Os indivíduos, no cenário atual das organizações, tem ganhado cada vez mais importância e um certo status de personagem principal. As estruturas organizacionais, análise do ambiente e tudo o mais que pode estar relacionado à vida das empresas, tem partido da observação e do estudo das pessoas envolvidas com a organização.
O comportamento delas, como podemos aprender, é um fator determinante para caracterizar esses indivíduos frente as organizações. A partir do estudo de alguns autores é possível perceber, pelo menos, três tipos diferentes de comportamentos presentes no cenário das empresas.
O primeiro, o comportamento produtivo, está relacionado ao bom desempenho do indivíduo, à positividade das suas ações e a produtividade deste no ambiente da organização, sendo proveitoso para a empresa.
O segundo, o comportamento de cidadania, diz respeito a não só se preocupar com suas funções e atividades, mas partir para ajudar colegas e auxiliar os companheiros de trabalho, mesmo que isso não seja sua obrigação (conceituado de altruísmo). O comportamento de cidadania também diz respeito a cumprir as regras da organização com compromisso e normalidade (conceituado de conformidade).
O terceiro, o comportamento contraproducente, é ruim para o cenário da organização, ele traduz-se naquele comportamento que prejudica o ambiente de trabalho, ele pode ser exemplificado como uma agressão, atitude desonesta, roubo, sabotagem, má influência para os colegas de trabalho, etc.
Agora que vimos os três tipos de comportamento podemos conhecer um pouco mais das características do comportamento humano para as organizações e quais as suas influência e consequências. Espero que tenham gostado.
18.6.11
GRUPO E EQUIPE
“O vôlei masculino do Brasil é a seleção que mais levantou títulos e é tida, por toda a impressa mundial, como o melhor time de vôlei do mundo. Grande parte desse sucesso deve-se também a Bernardinho, o treinador, que conseguiu reunir um grupo com os melhores jogadores e transformá-los numa equipe.”
No texto acima, você conseguiu entender a grande façanha de Bernardinho como técnico da seleção brasileira?! A sua receita do sucesso está na transição de duas palavras, muito parecidas, mas com uma enorme diferença: grupo para equipe.
Afinal de contas, o que muda de uma para outra?
GRUPO
Nas empresas e organizações, assim como também no vôlei, o grupo resume-se a um conjunto de pessoas que tem um objetivo comum a ser alcançado. O porém está nos procedimentos para se chegar até esse objetivo comum. No grupo, todo mundo tem sua função delimitada, não há comunicação de efeito entre as pessoas e cada uma, ao seu jeito, marcha para se chegar ao objetivo. A figura do líder, nesse caso, serve apenas para passar ordens aos subordinados, evidenciando também uma perceptível falta de comunicação efetiva para melhorar o cenário.
Eles são um grupo? Sim. Estão buscando o mesmo objetivo? Sim. Mas não são uma equipe. E se não são uma equipe, estão provavelmente expostos ao insucesso. É preciso envolvimento, é preciso ajudar uns aos outros, se importar com o próximo e, através da união, caminharem para o objetivo comum.
EQUIPE
Bernardinho conseguiu unir seu time. Geralmente escutamos nas entrevistas dos jogadores frases como: “Nossa equipe é como uma família”. Nessa família, da mesma forma que com o grupo, busca-se um objetivo comum, mas com uma grande diferença: eles percorrem essas etapas juntos. Há um espírito de união e, acima de tudo, uma comunicação efetiva que faz essa união se tornar mais sólida. Nesse caso, a figura do líder consegue reunir opiniões, troca de informações e comunicação entre seus liderados sem perder a sua importância e a sua segurança de seu posto.
Nas organizações, quando se trabalha como uma equipe fica bem mais fácil se atingir os objetivos propostos, a comunicação, a ajuda mútua e o esforço claro em fazer o coletivo progredir, faz com que se torne um caminho bem mais curto e seguro para o sucesso da empresa. Assim, fica mais fácil ir além.
No texto acima, você conseguiu entender a grande façanha de Bernardinho como técnico da seleção brasileira?! A sua receita do sucesso está na transição de duas palavras, muito parecidas, mas com uma enorme diferença: grupo para equipe.
Afinal de contas, o que muda de uma para outra?
GRUPO
Nas empresas e organizações, assim como também no vôlei, o grupo resume-se a um conjunto de pessoas que tem um objetivo comum a ser alcançado. O porém está nos procedimentos para se chegar até esse objetivo comum. No grupo, todo mundo tem sua função delimitada, não há comunicação de efeito entre as pessoas e cada uma, ao seu jeito, marcha para se chegar ao objetivo. A figura do líder, nesse caso, serve apenas para passar ordens aos subordinados, evidenciando também uma perceptível falta de comunicação efetiva para melhorar o cenário.
Eles são um grupo? Sim. Estão buscando o mesmo objetivo? Sim. Mas não são uma equipe. E se não são uma equipe, estão provavelmente expostos ao insucesso. É preciso envolvimento, é preciso ajudar uns aos outros, se importar com o próximo e, através da união, caminharem para o objetivo comum.
EQUIPE
Bernardinho conseguiu unir seu time. Geralmente escutamos nas entrevistas dos jogadores frases como: “Nossa equipe é como uma família”. Nessa família, da mesma forma que com o grupo, busca-se um objetivo comum, mas com uma grande diferença: eles percorrem essas etapas juntos. Há um espírito de união e, acima de tudo, uma comunicação efetiva que faz essa união se tornar mais sólida. Nesse caso, a figura do líder consegue reunir opiniões, troca de informações e comunicação entre seus liderados sem perder a sua importância e a sua segurança de seu posto.
Nas organizações, quando se trabalha como uma equipe fica bem mais fácil se atingir os objetivos propostos, a comunicação, a ajuda mútua e o esforço claro em fazer o coletivo progredir, faz com que se torne um caminho bem mais curto e seguro para o sucesso da empresa. Assim, fica mais fácil ir além.
Liderança.
"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações.
Liderança: o chefe deve delegar competência
Delegar é uma condição difícil de ser estabelecida por alguns chefes. Mas é imprescindível para quem deseja ser ou ter um verdadeiro líder participativo e democrático na empresa moderna. É também uma questão de etiqueta, de bons modos, já que delegar com sabedoria evita atritos nas relações interpessoais.
"Aqueles que experimentam o poder uma vez nunca mais serão os mesmos."
Desde os tempos mais remotos, os homens primitivos já tinham chefe e, além disso, desde o nascimento, o ser humano já está acostumado a obedecer aos pais e aos professores até o término dos estudos. Por isso, são poucas as pessoas que estão preparadas para a autonomia real e, quando necessitam tomar uma decisão importante, sentem-se perdidas ou desajustadas por estarem acostumadas a ser dirigidas.
É preciso saber delegar.
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação, portanto é preciso ter condições técnicas e emocionais para assumir essa responsabilidade. Líder é aquele que consegue cooperação da organização que dirige, sabendo respeitar a figura humana, procurando entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em trabalhar e cooperar, além de produtividade máxima. O líder deve ter uma série de qualidades e ter aprendido bem o ofício da direção. O chefe, que tem controle absoluto sobre seus empregados, determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não terá a mesma eficácia e positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e responsabilidade de sua equipe.
O chefe deve delegar competência.
O melhor controle é aquele que atribui responsabilidade a cada funcionário. Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, automaticamente estará condenando-o à rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe, que só dá ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e inibe o potencial criativo de sua equipe, criando um ambiente de terror e burocracia. O subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com seu superior, portanto, liderar consiste também em administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados, estimular a criatividade, aproveitando idéias para constante aperfeiçoamento e solução de problemas, são características que devem ser inerentes ao chefe. Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando chances a seus subordinados para participarem dos problemas e soluções da organização.
Saber ouvir é uma arte, e colocar em prática o que ouvimos, sabendo selecionar idéias criativas e participativas, pode ajudar muito no desenvolvimento profissional. Liderança não é brilho, pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas. Um líder é inteligente emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.
LIDERANÇA
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
"Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.
Há extinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): "o grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características, mas também das características da situações na qual se encontra. O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que possa dar maior assistência e orientação ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. A liderança é, pois, uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha. A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas." Assim a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo.
Dentro de uma concepção, a relação entre líder e liderados repousa em três generalizações:
a) "A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar e manter equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita pôr meio de relações com outros indivíduos ou com grupos de indivíduos.
c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é um processo ativo - e não passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos, o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais".
Dentro dessa concepção, "a liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo". Nestes termos o conceito de liderança repousa numa relação funcional. Essa relação funcional somente existe quando um líder é percebido pôr um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados pôr um grupo. E o grupo pode selecionar, eleger, aceitar espontaneamente um indivíduo como líder, porque ele possui e controla os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.
Se a liderança é uma influência interpessoal, convém explicitar o que significa influência. A influência é uma força psicológica, "uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional". Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderança pôr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. O quadro a seguir dá uma idéia das principais características de cada um desses estilos de liderança.
AUTOCRÁTICA
Liderança: o chefe deve delegar competência
Delegar é uma condição difícil de ser estabelecida por alguns chefes. Mas é imprescindível para quem deseja ser ou ter um verdadeiro líder participativo e democrático na empresa moderna. É também uma questão de etiqueta, de bons modos, já que delegar com sabedoria evita atritos nas relações interpessoais.
"Aqueles que experimentam o poder uma vez nunca mais serão os mesmos."
Desde os tempos mais remotos, os homens primitivos já tinham chefe e, além disso, desde o nascimento, o ser humano já está acostumado a obedecer aos pais e aos professores até o término dos estudos. Por isso, são poucas as pessoas que estão preparadas para a autonomia real e, quando necessitam tomar uma decisão importante, sentem-se perdidas ou desajustadas por estarem acostumadas a ser dirigidas.
É preciso saber delegar.
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação, portanto é preciso ter condições técnicas e emocionais para assumir essa responsabilidade. Líder é aquele que consegue cooperação da organização que dirige, sabendo respeitar a figura humana, procurando entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em trabalhar e cooperar, além de produtividade máxima. O líder deve ter uma série de qualidades e ter aprendido bem o ofício da direção. O chefe, que tem controle absoluto sobre seus empregados, determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não terá a mesma eficácia e positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e responsabilidade de sua equipe.
O chefe deve delegar competência.
O melhor controle é aquele que atribui responsabilidade a cada funcionário. Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, automaticamente estará condenando-o à rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe, que só dá ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e inibe o potencial criativo de sua equipe, criando um ambiente de terror e burocracia. O subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com seu superior, portanto, liderar consiste também em administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados, estimular a criatividade, aproveitando idéias para constante aperfeiçoamento e solução de problemas, são características que devem ser inerentes ao chefe. Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando chances a seus subordinados para participarem dos problemas e soluções da organização.
Saber ouvir é uma arte, e colocar em prática o que ouvimos, sabendo selecionar idéias criativas e participativas, pode ajudar muito no desenvolvimento profissional. Liderança não é brilho, pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas. Um líder é inteligente emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.
LIDERANÇA
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
"Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.
Há extinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): "o grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características, mas também das características da situações na qual se encontra. O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que possa dar maior assistência e orientação ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. A liderança é, pois, uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha. A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas." Assim a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo.
Dentro de uma concepção, a relação entre líder e liderados repousa em três generalizações:
a) "A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar e manter equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita pôr meio de relações com outros indivíduos ou com grupos de indivíduos.
c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é um processo ativo - e não passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos, o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais".
Dentro dessa concepção, "a liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo". Nestes termos o conceito de liderança repousa numa relação funcional. Essa relação funcional somente existe quando um líder é percebido pôr um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados pôr um grupo. E o grupo pode selecionar, eleger, aceitar espontaneamente um indivíduo como líder, porque ele possui e controla os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.
Se a liderança é uma influência interpessoal, convém explicitar o que significa influência. A influência é uma força psicológica, "uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional". Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderança pôr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. O quadro a seguir dá uma idéia das principais características de cada um desses estilos de liderança.
AUTOCRÁTICA
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
DEMOCRÁTICA
As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.
O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.
LIBERAL
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;
A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida pôr líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
LIDERANÇA SITUACIONAL
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.
Observe a seguir:
Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
LIDERANÇA SITUACIONAL
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.
Observe a seguir:
Determinar
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Persuadir
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Compartilhar
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Delegar
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos então definir o que significa "Maturidade": em termos de capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda do meu chefe."
A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: " Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa área."
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança . Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.
No gráfico anterior, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
1. Forças nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
VARIEDADES DE PODER INDIVIDUAL
Poder
A habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança. Um líder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente. No entanto, com o poder vem a obrigação de usá-lo de maneira ética para a realização dos objetivos organizacionais. Os gerentes aceitam responsabilidades e o poder necessários para realizar atividades, e terão a responsabilidade final pela maneira como o poder é usado. Eles adquirem poder dentro das organizações de várias maneiras. Esses poderes podem ser: legítimos, de recompensa, coercitivos, de especialização, de referência, de informação ou ainda uma combinação dessas formas de poder.
Poder Legítimo
É o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
Poder de Recompensa
Também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. As recompensas organizacionais podem ser óbvias (promoção, por exemplo) e podem ser sutis (elogio do gerente, status, etc.).
Poder Coercitivo
Está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência até uma suspensão, ou o desligamento efetivo.
Poder de Especialização
Deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência dentro da organização.
Poder de Referência
Também chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica individual específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal.
Poder de Informação
Deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse da informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que "esteja por dentro" tem poderes reais.
O líder é um sujeito que:
1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.
2) Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso.
3) Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.
4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo.
5) Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.
6) Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.
7) Dá o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.
8) Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
9) Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que essa direção seja transparente, justa e clara.
10) Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua visão.
Pensando bem, o líder, tal como descrito acima, é um sujeito que não existe. Pelo menos não com todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Procure na bibliografia básica sobre líderes e liderança e você encontrará centenas de outras definições para esse cara com poderes quase sobrenaturais. O profissional que reúne todas essas características ou parte delas vale ouro no mercado de trabalho. Ser líder não é só bom para ele.
A razão? Ele terá uma equipe que vai suar a camisa por ele e pela empresa. Isto é fabuloso para a empresa. Funcionários motivados são mais criativos, trabalham com mais vontade, dão o sangue pelo chefe e, portanto, pela companhia. Os líderes também são importantes para quem está abaixo dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho fértil para o desenvolvimento pessoal e profissional de todo mundo. Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as características intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um funcionário criativo, competente e motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas idéias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer. É aí que os líderes fazem diferença. E você, conseguiu enquadrar-se nas definições como um líder? Não? A boa notícia é que você pode mudar. É preciso vontade, esforço, dedicação. Não há uma fórmula mágica ou um cursinho do tipo "vire líder em quatro sessões". "Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comunicação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança", diz Rex Campbell, professor da Universidade do Missouri, em entrevista por e-mail para VOCÊ S.A. Outros estudiosos dizem o mesmo. "Nós discordamos de que liderança seja um traço genético e também que a capacidade de liderar é resultado da personalidade", escreveram Charles Farkas e Suzy Wetlaufer, consultores da Bain & Company, num artigo para a Harvard Business Review. Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células, os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, o cara que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo. "A empresa não trabalha para o presidente. O presidente está aqui para agregar valor", diz Cedric Lewis, presidente da ABB, Asea Brown Boveri, no Brasil. "O meu papel é olhar o longo prazo." Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de comandar uma das fábricas do grupo, em Guarulhos, na Grande São Paulo. Qual foi a maior realização de Lewis no comando da fábrica, segundo Lewis? Aumento de vendas? Lucro maior? Não. Ele acabou com o cartão de ponto para todos os funcionários. "A empresa precisa demonstrar confiança em seu pessoal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa," diz Lewis. Quando busca um novo líder para a ABB, Lewis não olha apenas suas qualidades profissionais. Um líder, na opinião de Lewis, precisa conhecer seus limites. Isso significa um cara que não destrói a própria vida por causa do trabalho. Na ABB, 10% dos bônus dos executivos só são pagos se eles tiraram férias e fizeram com que toda a equipe tenha tirado férias no ano anterior. "É o tempo família e a empresa não pode roubá-lo da pessoa," diz Lewis. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. Quer saber a diferença? Veja a lista preparada pelo americano Barry Woolf, do American Institute of Management & Development:
O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha
O chefe inspira medo, o líder, entusiasmo
O chefe diz "eu", o líder, "nós"
O chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas
O chefe colhe os lucros, o líder os distribui
O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã
"A liderança difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres. Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana - e também conhecer a base do relacionamento com os colegas", diz o guru Tom Peters. Não faz muito tempo, as metáforas sobre liderança baseavam-se na fisiologia, em que o líder era a cabeça e a organização, o corpo. Na organização tradicional tudo é trabalho de alguém. Como tudo o mais, a liderança foi colocada em caixas dentro de cargos agrupados próximos ao topo da pirâmide. Hoje, a liderança está sendo afastada dos cargos. "A tarefa agora é esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realização. A liderança requer realização", diz William Bridges, autor do livro Um Mundo Sem Empregos, em artigo publicado no livro O Líder do Futuro. Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma conclusão tem sido constante. A maioria das pessoas seguiria um líder que fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder para atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos de nós? Os estudiosos do assunto afirmam que esse é o mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. "A liderança com certeza não está gravada em um gene, nem constitui um código secreto que não possa ser compreendido por pessoas comuns", dizem os autores de Desafio da Liderança, James Kouzes e Barry Posner. James é presidente executivo da Tom Peters Group e Posner, professor da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida por eles mostrou que a liderança é um conjunto de práticas que se pode observar e aprender.
Então como aprender a ser líder?
Warren Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de liderança, escreveu um clássico sobre o assunto, Como se Tornar um Líder. Bennis diz que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. "Elas também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles", diz Bennis. Ou seja, saber se comunicar com seus colegas já é um grande passo para quem aspira à liderança do grupo. Mas isso é só o começo. Prepare-se para trabalhar muito. É impossível ser líder sem saber mais do que todos. O líder precisa ser respeitado profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a encontrar em qualquer escritório, também pode ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos técnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes somente por causa disso. Mas os líderes reúnem características comportamentais e psicológicas que os destacam no meio do grupo.
Bibliografia
AKTOUF, Omar. A Administração entre a Tradição e a Renovação. São Paulo: Atlas, 1997.
FLEURY, Maria Tereza. & FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São Paulo, Atlas, 1995.
STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Editora Futura, 1997.
HAMEL, Gary. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. São Paulo: Campus, 1995.
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda do meu chefe."
A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: " Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa área."
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança . Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.
No gráfico anterior, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.
1. Forças nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;
c) sua segurança na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreensão e identificação do problema;
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
g) sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na situação, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
VARIEDADES DE PODER INDIVIDUAL
Poder
A habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança. Um líder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente. No entanto, com o poder vem a obrigação de usá-lo de maneira ética para a realização dos objetivos organizacionais. Os gerentes aceitam responsabilidades e o poder necessários para realizar atividades, e terão a responsabilidade final pela maneira como o poder é usado. Eles adquirem poder dentro das organizações de várias maneiras. Esses poderes podem ser: legítimos, de recompensa, coercitivos, de especialização, de referência, de informação ou ainda uma combinação dessas formas de poder.
Poder Legítimo
É o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
Poder de Recompensa
Também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. As recompensas organizacionais podem ser óbvias (promoção, por exemplo) e podem ser sutis (elogio do gerente, status, etc.).
Poder Coercitivo
Está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência até uma suspensão, ou o desligamento efetivo.
Poder de Especialização
Deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência dentro da organização.
Poder de Referência
Também chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica individual específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal.
Poder de Informação
Deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse da informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que "esteja por dentro" tem poderes reais.
O líder é um sujeito que:
1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.
2) Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso.
3) Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.
4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo.
5) Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.
6) Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.
7) Dá o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.
8) Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
9) Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que essa direção seja transparente, justa e clara.
10) Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua visão.
Pensando bem, o líder, tal como descrito acima, é um sujeito que não existe. Pelo menos não com todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Procure na bibliografia básica sobre líderes e liderança e você encontrará centenas de outras definições para esse cara com poderes quase sobrenaturais. O profissional que reúne todas essas características ou parte delas vale ouro no mercado de trabalho. Ser líder não é só bom para ele.
A razão? Ele terá uma equipe que vai suar a camisa por ele e pela empresa. Isto é fabuloso para a empresa. Funcionários motivados são mais criativos, trabalham com mais vontade, dão o sangue pelo chefe e, portanto, pela companhia. Os líderes também são importantes para quem está abaixo dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho fértil para o desenvolvimento pessoal e profissional de todo mundo. Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as características intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um funcionário criativo, competente e motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas idéias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer. É aí que os líderes fazem diferença. E você, conseguiu enquadrar-se nas definições como um líder? Não? A boa notícia é que você pode mudar. É preciso vontade, esforço, dedicação. Não há uma fórmula mágica ou um cursinho do tipo "vire líder em quatro sessões". "Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comunicação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança", diz Rex Campbell, professor da Universidade do Missouri, em entrevista por e-mail para VOCÊ S.A. Outros estudiosos dizem o mesmo. "Nós discordamos de que liderança seja um traço genético e também que a capacidade de liderar é resultado da personalidade", escreveram Charles Farkas e Suzy Wetlaufer, consultores da Bain & Company, num artigo para a Harvard Business Review. Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células, os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, o cara que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo. "A empresa não trabalha para o presidente. O presidente está aqui para agregar valor", diz Cedric Lewis, presidente da ABB, Asea Brown Boveri, no Brasil. "O meu papel é olhar o longo prazo." Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de comandar uma das fábricas do grupo, em Guarulhos, na Grande São Paulo. Qual foi a maior realização de Lewis no comando da fábrica, segundo Lewis? Aumento de vendas? Lucro maior? Não. Ele acabou com o cartão de ponto para todos os funcionários. "A empresa precisa demonstrar confiança em seu pessoal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa," diz Lewis. Quando busca um novo líder para a ABB, Lewis não olha apenas suas qualidades profissionais. Um líder, na opinião de Lewis, precisa conhecer seus limites. Isso significa um cara que não destrói a própria vida por causa do trabalho. Na ABB, 10% dos bônus dos executivos só são pagos se eles tiraram férias e fizeram com que toda a equipe tenha tirado férias no ano anterior. "É o tempo família e a empresa não pode roubá-lo da pessoa," diz Lewis. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. Quer saber a diferença? Veja a lista preparada pelo americano Barry Woolf, do American Institute of Management & Development:
O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha
O chefe inspira medo, o líder, entusiasmo
O chefe diz "eu", o líder, "nós"
O chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas
O chefe colhe os lucros, o líder os distribui
O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã
"A liderança difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres. Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana - e também conhecer a base do relacionamento com os colegas", diz o guru Tom Peters. Não faz muito tempo, as metáforas sobre liderança baseavam-se na fisiologia, em que o líder era a cabeça e a organização, o corpo. Na organização tradicional tudo é trabalho de alguém. Como tudo o mais, a liderança foi colocada em caixas dentro de cargos agrupados próximos ao topo da pirâmide. Hoje, a liderança está sendo afastada dos cargos. "A tarefa agora é esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realização. A liderança requer realização", diz William Bridges, autor do livro Um Mundo Sem Empregos, em artigo publicado no livro O Líder do Futuro. Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma conclusão tem sido constante. A maioria das pessoas seguiria um líder que fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder para atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos de nós? Os estudiosos do assunto afirmam que esse é o mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. "A liderança com certeza não está gravada em um gene, nem constitui um código secreto que não possa ser compreendido por pessoas comuns", dizem os autores de Desafio da Liderança, James Kouzes e Barry Posner. James é presidente executivo da Tom Peters Group e Posner, professor da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida por eles mostrou que a liderança é um conjunto de práticas que se pode observar e aprender.
Então como aprender a ser líder?
Warren Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de liderança, escreveu um clássico sobre o assunto, Como se Tornar um Líder. Bennis diz que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. "Elas também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles", diz Bennis. Ou seja, saber se comunicar com seus colegas já é um grande passo para quem aspira à liderança do grupo. Mas isso é só o começo. Prepare-se para trabalhar muito. É impossível ser líder sem saber mais do que todos. O líder precisa ser respeitado profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a encontrar em qualquer escritório, também pode ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos técnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes somente por causa disso. Mas os líderes reúnem características comportamentais e psicológicas que os destacam no meio do grupo.
Bibliografia
AKTOUF, Omar. A Administração entre a Tradição e a Renovação. São Paulo: Atlas, 1997.
FLEURY, Maria Tereza. & FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São Paulo, Atlas, 1995.
STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Editora Futura, 1997.
HAMEL, Gary. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. São Paulo: Campus, 1995.
Liderança.
"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações.
Motivação e a Organização.
Ao estudar o texto proposto em sala de aula "Motivação e a Organização", pude identificar as diversas fazes do indivíduo.
Partindo de Abraham Maslow, psicólogo humanista, propôs uma classificação diferente das necessidades. Para ele há cinco tipos de necessidades: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança íntima (física e psíquica), necessidades de amor e relacionamentos (participação), as necessidades de estima (autoconfiança) e necessidades de autorrealização. Essa nova classificação permitiu uma nova visão sobre o comportamento humano, que não busca apenas saciar necessidades físicas, mas crescer e se desenvolver.
Maslow organizou as necessidades em uma pirâmide, colocando em sua base as necessidades mais primitivas e básicas. O autor descreve uma diferença qualitativa entre as necessidades básicas e mais elevadas: as primeiras são necessidades defectivas ou deficitárias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser saciadas para evitar um estado indesejável, enquanto as necessidades dos níveis mais altos da pirâmide são necessidades de crescimento. Estas necessidades não buscam ser saciadas para se evitar algo indesejável, mas para se alcançar algo mais desejável.
A organização piramidal das necessidades implica, em primeiro lugar, que as necessidades mais embaixo são mais primitivas e urgentes do que as mais de cima; ao mesmo tempo, à medida que sobem na hierarquia as necessidades tornam-se menos animalescas (mais distantes do instinto) e mais humanas (mais próximas da razão). Assim, ao mesmo tempo em que é desejável atingir os níveis mais altos da pirâmide, as necessidades mais básicas são mais poderosas. Somente quando necessidades mais básicas estão saciadas - total ou parcialmente - torna-se possível partir para o próximo nível - ou melhor, o próximo nível se torna perceptível.
Você chega cedo ao trabalho, entrega tudo no prazo, se dá bem com seus colegas e conhece os processos como ninguém. Ainda assim, está há anos no mesmo cargo, fazendo o arroz com feijão de sempre. De repente, chega um novato na área. Ele é jovem, tem as roupas da moda, se deu bem com a chefia e, pior, começou a abocanhar os melhores projetos. Em 6 meses lá está ele, promovido, na vaga que deveria ser sua. Em dois anos, ele virou seu chefe. No fim, você teve de reconhecer o talento do novato e aceitar que você não nasceu para ser chefe. Mas será que é isso mesmo? O que as pessoas bem-sucedidas têm que você não tem? A resposta, dolorida, é: nada. Absolutamente nada. Seu chefe, o dono da empresa, o Kaká e o presidente Lula não vieram ao mundo com um sinal gravado nos genes que diga: eu nasci para brilhar. Muito menos têm um talento inato que você não possui. Para desespero dos medíocres da nação, a ciência está descobrindo que todo mundo (e isso inclui você) teria potencial para ser a bolacha mais recheada do pacote. Aqui você vai descobrir como - e o que pode dar errado no meio do caminho.
O mesmo pode ser observado com talentos das mais diversas áreas. Ronaldo, o Fenômeno, tinha de ser arrancado dos campos de futebol quando criança porque não queria fazer nada que não fosse jogar bola. Os técnicos de Michael Jordan se lembram de que o jogador era sempre o primeiro a chegar aos treinos e o último a ir embora. E mesmo Bill Gates, como bom nerd que era, não fez sua fortuna do nada: quando adolescente, ele passou boa parte da sua (não muito agitada) vida programando computadores enfurnado numa sala da Universidade da Califórnia. Ou seja, mesmo aquelas pessoas bem-sucedidas, que parecem esbanjar talento, ralaram muito antes de chegar lá. Isso faz todo sentido, se considerarmos a nova maneira como os cientistas têm enxergado a influência dos genes na formação de talentos. Aquilo que costumamos chamar de "talento natural para liderança" ou "aptidão nata para os esportes" parece não ter nenhuma relação com o nosso DNA. "Não há nenhuma evidência de que exista uma causa genética para o sucesso ou o talento de alguém", diz Anders Ericsson, professor de psicologia da Universidade da Flórida que há 20 anos estuda por que algumas pessoas são mais bem-sucedidas do que outras. A questão aí reside no fato de os genes (e sua interação com a nossa vida) serem um assunto tremendamente complexo - que dá pesadelos até nos geneticistas mais gabaritados. Já se sabe, por exemplo, que até mesmo traços diretamente ditados pelo DNA, como a cor dos nossos olhos, são definidos por mais de um gene que se relacionam entre si. O que dizer, então, de atributos mais complexos? Há alguns anos, o fetiche dos laboratórios tem sido relacionar genes a traços de personalidade ou a propensões para desenvolver distúrbios psiquiátricos. O mais famoso deles é o 5-HTTLPR, que em 2003 virou notícia ao ser chamado de o "gene da depressão". Ele previa uma interação com o ambiente: quem tivesse sofrido um trauma pessoal e carregasse o 5-HTTLPR em seu DNA teria também alta probabilidade de ficar deprimido. Muitos outros estudos foram no embalo dessa descoberta, e logo vieram à luz genes que explicavam a ansiedade, o déficit de atenção, a hiperatividade e até a psicopatia. No ano passado, no entanto, uma série de novos estudos virou essas descobertas de ponta-cabeça. Numa revisão que incluiu todas as pesquisas já feitas sobre o gene da depressão, concluiu-se que era impossível concluir que ele influísse na doença. (Isso, sim, é deprimente.) Já com os outros distúrbios, as descobertas foram ainda mais intrigantes. Os mesmos genes que causariam ansiedade, psicopatia, hiperatividade etc. podiam ter os efeitos opostos dependendo do ambiente em que o portador fosse criado. Ou seja, quem carrega esses genes "malditos", mas não passa por traumas, será muito mais ajustado do que quem não tem essas mutações. E o que se conclui disso tudo? Bem, que os cientistas ainda vão quebrar a cabeça por muito tempo. Se não dá nem pra dizer que existe um gene da depressão, como falar, então, do gene da "habilidade-de-driblar-adversários-e-chutar-a-bola-no-gol"? Ou seja, ainda não há consenso entre os cientistas de que exista talento para futebol (ou pra música ou pra gerir uma empresa). Pelo menos, não um ditado pelo DNA.
99% transpiração
A motivação ela também pode ser individual
Partindo de Abraham Maslow, psicólogo humanista, propôs uma classificação diferente das necessidades. Para ele há cinco tipos de necessidades: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança íntima (física e psíquica), necessidades de amor e relacionamentos (participação), as necessidades de estima (autoconfiança) e necessidades de autorrealização. Essa nova classificação permitiu uma nova visão sobre o comportamento humano, que não busca apenas saciar necessidades físicas, mas crescer e se desenvolver.Maslow organizou as necessidades em uma pirâmide, colocando em sua base as necessidades mais primitivas e básicas. O autor descreve uma diferença qualitativa entre as necessidades básicas e mais elevadas: as primeiras são necessidades defectivas ou deficitárias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser saciadas para evitar um estado indesejável, enquanto as necessidades dos níveis mais altos da pirâmide são necessidades de crescimento. Estas necessidades não buscam ser saciadas para se evitar algo indesejável, mas para se alcançar algo mais desejável.
A organização piramidal das necessidades implica, em primeiro lugar, que as necessidades mais embaixo são mais primitivas e urgentes do que as mais de cima; ao mesmo tempo, à medida que sobem na hierarquia as necessidades tornam-se menos animalescas (mais distantes do instinto) e mais humanas (mais próximas da razão). Assim, ao mesmo tempo em que é desejável atingir os níveis mais altos da pirâmide, as necessidades mais básicas são mais poderosas. Somente quando necessidades mais básicas estão saciadas - total ou parcialmente - torna-se possível partir para o próximo nível - ou melhor, o próximo nível se torna perceptível.
Pude identificar em uma reportagem lida em 2010 que:
Você chega cedo ao trabalho, entrega tudo no prazo, se dá bem com seus colegas e conhece os processos como ninguém. Ainda assim, está há anos no mesmo cargo, fazendo o arroz com feijão de sempre. De repente, chega um novato na área. Ele é jovem, tem as roupas da moda, se deu bem com a chefia e, pior, começou a abocanhar os melhores projetos. Em 6 meses lá está ele, promovido, na vaga que deveria ser sua. Em dois anos, ele virou seu chefe. No fim, você teve de reconhecer o talento do novato e aceitar que você não nasceu para ser chefe. Mas será que é isso mesmo? O que as pessoas bem-sucedidas têm que você não tem? A resposta, dolorida, é: nada. Absolutamente nada. Seu chefe, o dono da empresa, o Kaká e o presidente Lula não vieram ao mundo com um sinal gravado nos genes que diga: eu nasci para brilhar. Muito menos têm um talento inato que você não possui. Para desespero dos medíocres da nação, a ciência está descobrindo que todo mundo (e isso inclui você) teria potencial para ser a bolacha mais recheada do pacote. Aqui você vai descobrir como - e o que pode dar errado no meio do caminho.É difícil se acostumar com a ideia de que nascemos todos com as mesmas chances de brilhar. Principalmente quando olhamos para aquelas pessoas que parecem ter habilidades sobrenaturais - aquelas que fazem você se lembrar diariamente das suas limitações: as crianças prodígios, por exemplo. A maior de todas as crianças prodígios foi Wolfgang Amadeus Mozart (perto dele, a menina Maysa é amadora). Aos 3 anos, o austríaco começou a tocar piano, aos 5 já compunha, aos 6 se apresentava para o rei da Bavária de olhos vendados, aos 12 terminou sua primeira ópera. Há séculos, ele vem sendo citado como prova absoluta de que talento é uma coisa que vem de nascença para alguns escolhidos. Mas parece que não é bem assim. A vocação de Mozart não apareceu do nada. Seu pai era professor de música e desde cedo dedicou sua vida a educar o filho. Quando criança, Mozart passava boa parte dos dias na frente do piano. As primeiras peças que compôs não eram obras-primas - pelo contrário, contêm muitas repetições e melodias que já existiam. Os críticos de música, aliás, consideram que a primeira obra realmente genial que o austríaco escreveu foi um concerto de 1777, quando o músico já tinha 21 anos de idade. Ou seja, apesar de ter começado muito cedo, Mozart só compôs algo digno de gênio depois de 15 anos de treino.
A regra das 10 mil horas Quer brilhar muito na vida? Passe 10 mil horas praticando. Pelo menos, foi isso que os grandes especialistas de todas as áreas fizeram.Os genes não determinam o sucesso. Isso é bom, porque quer dizer que basta você se esforçar para melhorar o seu desempenho. E isso é ruim também, porque você depende apenas do seu suor para chegar lá. Suor, no caso, são 10 mil horas. Entenda aqui o tamanho da encrenca:
A regra das 10 mil horas Quer brilhar muito na vida? Passe 10 mil horas praticando. Pelo menos, foi isso que os grandes especialistas de todas as áreas fizeram.Os genes não determinam o sucesso. Isso é bom, porque quer dizer que basta você se esforçar para melhorar o seu desempenho. E isso é ruim também, porque você depende apenas do seu suor para chegar lá. Suor, no caso, são 10 mil horas. Entenda aqui o tamanho da encrenca:
O mesmo pode ser observado com talentos das mais diversas áreas. Ronaldo, o Fenômeno, tinha de ser arrancado dos campos de futebol quando criança porque não queria fazer nada que não fosse jogar bola. Os técnicos de Michael Jordan se lembram de que o jogador era sempre o primeiro a chegar aos treinos e o último a ir embora. E mesmo Bill Gates, como bom nerd que era, não fez sua fortuna do nada: quando adolescente, ele passou boa parte da sua (não muito agitada) vida programando computadores enfurnado numa sala da Universidade da Califórnia. Ou seja, mesmo aquelas pessoas bem-sucedidas, que parecem esbanjar talento, ralaram muito antes de chegar lá. Isso faz todo sentido, se considerarmos a nova maneira como os cientistas têm enxergado a influência dos genes na formação de talentos. Aquilo que costumamos chamar de "talento natural para liderança" ou "aptidão nata para os esportes" parece não ter nenhuma relação com o nosso DNA. "Não há nenhuma evidência de que exista uma causa genética para o sucesso ou o talento de alguém", diz Anders Ericsson, professor de psicologia da Universidade da Flórida que há 20 anos estuda por que algumas pessoas são mais bem-sucedidas do que outras. A questão aí reside no fato de os genes (e sua interação com a nossa vida) serem um assunto tremendamente complexo - que dá pesadelos até nos geneticistas mais gabaritados. Já se sabe, por exemplo, que até mesmo traços diretamente ditados pelo DNA, como a cor dos nossos olhos, são definidos por mais de um gene que se relacionam entre si. O que dizer, então, de atributos mais complexos? Há alguns anos, o fetiche dos laboratórios tem sido relacionar genes a traços de personalidade ou a propensões para desenvolver distúrbios psiquiátricos. O mais famoso deles é o 5-HTTLPR, que em 2003 virou notícia ao ser chamado de o "gene da depressão". Ele previa uma interação com o ambiente: quem tivesse sofrido um trauma pessoal e carregasse o 5-HTTLPR em seu DNA teria também alta probabilidade de ficar deprimido. Muitos outros estudos foram no embalo dessa descoberta, e logo vieram à luz genes que explicavam a ansiedade, o déficit de atenção, a hiperatividade e até a psicopatia. No ano passado, no entanto, uma série de novos estudos virou essas descobertas de ponta-cabeça. Numa revisão que incluiu todas as pesquisas já feitas sobre o gene da depressão, concluiu-se que era impossível concluir que ele influísse na doença. (Isso, sim, é deprimente.) Já com os outros distúrbios, as descobertas foram ainda mais intrigantes. Os mesmos genes que causariam ansiedade, psicopatia, hiperatividade etc. podiam ter os efeitos opostos dependendo do ambiente em que o portador fosse criado. Ou seja, quem carrega esses genes "malditos", mas não passa por traumas, será muito mais ajustado do que quem não tem essas mutações. E o que se conclui disso tudo? Bem, que os cientistas ainda vão quebrar a cabeça por muito tempo. Se não dá nem pra dizer que existe um gene da depressão, como falar, então, do gene da "habilidade-de-driblar-adversários-e-chutar-a-bola-no-gol"? Ou seja, ainda não há consenso entre os cientistas de que exista talento para futebol (ou pra música ou pra gerir uma empresa). Pelo menos, não um ditado pelo DNA.
99% transpiraçãoEm 1992, pesquisadores ingleses e alemães resolveram estudar pessoas talentosas para entender o que as diferenciava dos reles mortais. Para isso, investigaram pianistas profissionais e os compararam com pessoas que tinham apenas começado a estudar, mas desistido. (Pianistas são excelentes cobaias porque seu talento é mensurável: ou eles sabem executar a música ou não sabem). O problema foi que os cientistas não conseguiram achar ninguém com habilidades sobrenaturais entre as 257 pessoas investigadas - todos eram igualmente dotados. A única diferença encontrada entre os dois grupos é que os pianistas fracassados tinham passado muito menos tempo estudando do que os bem-sucedidos. Quer dizer, não é que faltou talento para os amadores virarem mestres - faltou dedicação.Ok, isso não é novidade. Todo mundo sabe que a prática leva à perfeição. A novidade é que, pela primeira vez, cientistas conseguiram medir o tempo necessário de estudo para alguém se destacar internacionalmente em alguma área: 10 mil horas. Foi a esse número que o especialista em sucesso Anders Ericsson chegou depois de observar os grandes talentos das mais diversas áreas. Todo mundo que foi alguém, ele concluiu, do campeão de xadrez Kasparov ao Steve Jobs, ficou esse tempo todo aperfeiçoando seu ofício. E não estamos falando de exercícios leves. O que realmente faz alguém ficar bom em algo é treino duro, dolorido, no limite do executável. No fim das contas, é treino tão difícil que modifica seu cérebro. (Só para constar: estima-se que aos 6 anos Mozart já tivesse estudado piano durante 3 500 horas. Quer dizer, ele não era talentoso, era assustadoramente dedicado.)É aí que está a chave do sucesso: no cérebro (pra variar). Nosso cérebro é formado por duas partes principais: a massa cinzenta (os neurônios) e a massa branca. Durante muito tempo, acreditamos que a capacidade cerebral estava escondida nos neurônios. Nos últimos 5 anos, no entanto, neurologistas e psiquiatras resolveram estudar a massa branca, que até então era ignorada. O que eles descobriram mudou a maneira de entender as habilidades.
A massa branca é formada principalmente por mielina, um tipo de gordura que envolve os axônios (aquele rabinho comprido que todo neurônio tem). Ela serve de isolante para os impulsos elétricos que percorrem o cérebro. Sempre se soube que a mielina estava distribuída de forma irregular ao redor dos neurônios, mas só agora descobriu-se por quê. Ela é depositada sobre as células nervosas com o intuito de melhorar a condução da eletricidade. A distribuição desigual serve para deixar os impulsos elétricos mais precisos - para chegarem ao mesmo tempo nos neurônios, por exemplo (veja no quadro abaixo). À medida que os impulsos elétricos se tornam precisos, eles coordenam melhor os nossos movimentos e pensamentos. Isso vale para qualquer tipo de ação: de jogar basquete a entender física quântica ou falar em público. "Quando você pratica algo, a mielina se deposita e os sinais entre as sinapses vão ficando mais eficientes. A mielinização leva à perfeição", diz George Bartzokis, professor de psiquiatria da Universidade da Califórnia, maior especialista do assunto no mundo. Esse processo é tão importante que até um bebê recém-nascido só abre os olhos depois que a mielina em seu cérebro se depositou nos lugares certos. Da mesma forma, afirma Bartzokis, um idoso perde sua mobilidade não porque seus músculos se atrofiaram, mas porque a mielina do cérebro decaiu.
Pane no sistema
Para a mielinização ser mais eficiente, é preciso errar muito e sempre. Você já deve ter sentido isso na pele. Quando cai da bicicleta ou leva uma bronca do seu chefe por causa de um relatório malfeito, você vai se esforçar em dobro para o escorregão não acontecer de novo. "Se você sempre repetir aquilo que já sabe, não há evolução. O ideal é falhar tentando algo novo e mais difícil", diz Anders Ericsson. É nessa condição que a mielina é mais eficientemente espalhada pelo cérebro. Os que erram - e treinam mais - são também recompensados. Isso é visível em ressonâncias magnéticas. Músicos, escritores e crianças que tiram nota alta têm muito mais massa branca do que seus pares "comuns". Quem, aliás, era recordista em massa branca era Einstein. Quando o cérebro do físico foi dissecado, notou-se, entre outras coisas, uma quantidade anormal de mielina. "Quem nunca errou nunca fez nada de novo", dizia ele. Na teoria, a mielina é muito linda: ela recompensa quem se esforça e qualquer um pode ser bem-sucedido. Mas, como tudo na vida, há algumas limitações (ou você acreditava realmente que poderia ser como o Kaká?). O auge da mielinização acontece durante a infância, quando toda forma de atividade é novidade e tem de ser aprendida: de abrir os olhos a usar os talheres. Até os 30 anos, ela continua em alta escala - e é justamente quando se aprendem novas habilidades com facilidade. Até os 50, a mielina ainda pode ser ajustada em direção a um ou outro aprendizado. Depois disso, infelizmente, as perdas são maiores que os ganhos. A mielinização continua, mas para preservar as aptidões já adquiridas. Ou seja, a má notícia é que, se você quisesse ter sido o Kaká, deveria ter começado cedo. Já a boa é que, se você se contenta em apenas melhorar o seu trabalho para ser promovido, há tempo de sobra.Além da idade, há algumas limitações sérias. Há cérebros mais preparados para mielinizar do que outros. Por exemplo, quem não consegue metabolizar apolipoproteínas já sai perdendo. Elas são proteínas que se ligam às gorduras (o colesterol, principalmente) e têm grande influência na produção de mielina. (Mielina tem muito colesterol. Por isso, se você andava cortando o ovo com medo de problemas cardíacos, pense que isso pode estar emburrecendo você. Não é à toa também que médicos ultimamente têm receitado ovo para pacientes com Alzheimer - ele parece influir nas habilidades do cérebro.) Essa disfunção pode ser detectada numa análise genética, mas, adivinhe só, como tudo que envolve genes, ainda não está esclarecida.
Se treino é responsável por boa parte do sucesso das pessoas que chegaram ao ponto mais alto do pódio (outros fatores virão), é preciso entender o que as levou a se esforçar tanto. Quem passa 10 mil horas da vida se dedicando a qualquer coisa que seja tem pelo menos uma característica muito ressaltada: o autocontrole. É ele que permite que a pessoa não se lembre que seria muito mais legal dormir ou estar no bar do que trabalhando. O teste do marshmallow, feito na Universidade Stanford na década de 1960, é o melhor exemplo que se tem sobre a ocorrência de autocontrole. Psicólogos ofereciam a crianças um grande marshmallow e davam a elas a opção de comê-lo imediatamente ou esperar um tempinho enquanto os psicólogos saíssem da sala. Se as crianças esperassem, ganhariam de recompensa um segundo marshmallow. Apenas um terço das crianças aguentava esperar, o resto comia o doce afoitamente. (Há um vídeo na internet desse teste feito nos dias de hoje. As imagens das crianças tentando resistir à tentação são de partir o coração.) Depois, os pesquisadores acompanharam o desempenho dessas crianças nas décadas seguintes. Aquelas que haviam esperado pelo segundo doce tinham tirado notas mais altas no vestibular e tinham mais amigos. Depois de anos estudando esse grupo de voluntários, concluiu-se que a capacidade de manter o autocontrole previa com muito mais precisão a ocorrência de sucesso e ajustamento - era mais eficiente do que QI ou condição social, por exemplo. Por isso, tente sempre atrasar as gratificações - passe vontade e não faça sempre o que der na telha: o segredo para o sucesso pode estar aí.A questão agora é entender por que algumas pessoas abrem mão do prazer imediato em troca do trabalho duro, e por que outras preferem sempre sair mais cedo do escritório. O processo mental, na verdade, é muito simples: para ter autocontrole, é preciso não ficar pensando na tentação e focar naquilo que é realmente importante no momento - por exemplo, terminar o serviço. É possível que esses traços tenham uma origem genética, mas é mais provável que a diferença esteja em outro ponto importante para entender o sucesso: motivação. Quem está motivado para ganhar uma medalha olímpica ou fazer um bom trabalho também abre mão da soneca da tarde com mais facilidade.Motivação e ambição são um negócio meio misterioso, na verdade. Não funciona para todos da mesma maneira. "A maioria das pessoas sonha com um emprego estável, um salário aceitável, um chefe legal. Nem todo mundo tem ambição e quer crescer o tempo todo", diz Marcelo Ribeiro, professor do departamento de psicologia social e do trabalho da USP. Evolucionariamente, isso também faz todo o sentido. Durante séculos de seleção natural, alguns poucos ambiciosos foram escolhidos para conquistar os melhores pares, os maiores pedaços de comida e os cargos de liderança. Infelizmente, toda essa fartura não pode ir para todos - e a maioria teve de aprender a se satisfazer com o pouco que sobrou. Dinheiro também não é a solução para todos os problemas. Nem sempre ele funciona como um bom motivador. (Não deixe seu chefe ler isso, se você estiver querendo um aumento.) Num estudo da Universidade Clark, nos EUA, que testava a capacidade de voluntários de resolver problemas de lógica, o dinheiro só atrapalhou. Aqueles que eram recompensados financeiramente para chegar à solução levavam muito mais tempo para resolver o problema. Os outros, sem a pressão do dinheiro, se deram melhor. Em muitos casos, acreditar que você está fazendo algo relevante é mais eficiente para motivação do que um salário mais rechonchudo. Não é à toa, então, que empresas que esperam resultados inovadores têm horários e cobranças flexíveis - para esses funcionários, fazer a diferença e a ilusão de independência valem mais do que ganhar bem. "O desejo de atribuir significado ao nosso trabalho é uma parte inata e inflexível da nossa composição. É pelo fato de sermos animais concentrados no significado que podemos pensar em nos render a uma carreira ajudando a levar água potável à Malaui rural", escreve o filósofo pop francês Alain de Botton, em seu livro Os Prazeres e Desprazeres do Trabalho. Agulha no palheiroChristopher Langan e Robert Oppenheimer eram dois americanos de QI sobre-humano (o de Christopher é um dos maiores de que se tem notícia: 195. O QI de Einstein, por exemplo, era 150). Christopher aprendeu a ler sozinho aos 3 anos, aos 15 desenhava retratos tão realistas que pareciam fotografias, aos 16 gabaritou o vestibular e perto dos 20 decidiu dedicar sua vida à física teórica. Já Robert fazia experimentos químicos complexos aos 8 anos de idade, aos 9 já falava grego e latim e aos 22 tinha concluído seu doutorado, com passagens pelas Universidades Harvard e de Cambridge. Os dois, além de gênios, eram esforçados e passaram a juventude enfurnados em livros - alcançaram facilmente a marca das 10 mil horas de estudo. Robert virou um dos físicos mais importantes do século 20 e ficou conhecido como o "pai da bomba atômica", pois liderou o time que desenvolveu a arma durante a 2ª Guerra Mundial. Já Christopher fracassou. Largou a faculdade em pouco mais de um ano. Trabalhou como garçom, operário da construção civil e zelador. Hoje, vive enfurnado em casa, sozinho, tentando elaborar uma teoria geral que explique o Universo inteiro. O que foi que deu errado com Christopher?É duro dizer, mas sucesso depende também de uma boa quantidade de sorte. Estar na hora e lugar certos é muito importante - às vezes até mais do que as horas de treino. Christopher Langan, por exemplo, nasceu em uma família pobre. Chegou à faculdade porque ganhou uma bolsa de estudo. Mas teve de largar as aulas depois de perdê-la, porque sua mãe, que nunca acompanhou ou incentivou seus estudos, esqueceu-se de renovar o contrato que daria ao filho mais um ano de estudos grátis. Sim, ele deu muito azar. Não por causa da mãe desleixada - mas porque nasceu em uma família desestruturada. Um estudo feito na Universidade do Kansas mostrou que crianças que crescem em classes sociais mais baixas ouvem, em média, 32 milhões de palavras a menos nos primeiros 4 anos de vida do que seus colegas abastados (sim, alguém contou). Além disso, elas são expostas a um vocabulário menos variado e não são incluídas nas conversas "de adulto". Isso pode não ter consequências diretas na inteligência das crianças, mas tem na maneira como elas se relacionam com as pessoas. Ter habilidade social, aliás, é fator determinante para ser bem-sucedido. E é esse o elemento que foge das estatísticas da ciência. Em áreas em que os mais talentosos são sempre recompensados, como nos esportes ou na música, a regra das 10 mil horas e a importância da persistência fazem sempre sentido. Mas, em ambientes onde a competição é velada, como nos escritórios, o talento pode facilmente ficar em segundo plano - e perder importância para o tête-à-tête, as famosas afinidades. "A personalidade de uma pessoa afeta não só a escolha do trabalho mas, mais importante, quão bem-sucedida ela vai ser na carreira", diz Timothy Judge, especialista em carreira e personalidade da Universidade da Flórida. Timothy revisou 3 estudos longitudinais de personalidade que acompanharam a carreira de mais de 500 pessoas e chegou a conclusões interessantes. Pessoas autoconscientes, racionais e que pensam antes de agir costumam ganhar mais e subir mais cargos. Já quem é extrovertido e emocionalmente estável é mais feliz. Para o pesquisador, depois de anos observando as pesquisas, subir de status pode ser importante, mas o fator mais determinante para o sucesso ainda é sentir-se realizado. "Se a pessoa está infeliz no trabalho, tem de descobrir o que está atrapalhando. Senão o sucesso não vem mesmo."
A fórmula do sucesso
A massa branca é formada principalmente por mielina, um tipo de gordura que envolve os axônios (aquele rabinho comprido que todo neurônio tem). Ela serve de isolante para os impulsos elétricos que percorrem o cérebro. Sempre se soube que a mielina estava distribuída de forma irregular ao redor dos neurônios, mas só agora descobriu-se por quê. Ela é depositada sobre as células nervosas com o intuito de melhorar a condução da eletricidade. A distribuição desigual serve para deixar os impulsos elétricos mais precisos - para chegarem ao mesmo tempo nos neurônios, por exemplo (veja no quadro abaixo). À medida que os impulsos elétricos se tornam precisos, eles coordenam melhor os nossos movimentos e pensamentos. Isso vale para qualquer tipo de ação: de jogar basquete a entender física quântica ou falar em público. "Quando você pratica algo, a mielina se deposita e os sinais entre as sinapses vão ficando mais eficientes. A mielinização leva à perfeição", diz George Bartzokis, professor de psiquiatria da Universidade da Califórnia, maior especialista do assunto no mundo. Esse processo é tão importante que até um bebê recém-nascido só abre os olhos depois que a mielina em seu cérebro se depositou nos lugares certos. Da mesma forma, afirma Bartzokis, um idoso perde sua mobilidade não porque seus músculos se atrofiaram, mas porque a mielina do cérebro decaiu.
Pane no sistema
Para a mielinização ser mais eficiente, é preciso errar muito e sempre. Você já deve ter sentido isso na pele. Quando cai da bicicleta ou leva uma bronca do seu chefe por causa de um relatório malfeito, você vai se esforçar em dobro para o escorregão não acontecer de novo. "Se você sempre repetir aquilo que já sabe, não há evolução. O ideal é falhar tentando algo novo e mais difícil", diz Anders Ericsson. É nessa condição que a mielina é mais eficientemente espalhada pelo cérebro. Os que erram - e treinam mais - são também recompensados. Isso é visível em ressonâncias magnéticas. Músicos, escritores e crianças que tiram nota alta têm muito mais massa branca do que seus pares "comuns". Quem, aliás, era recordista em massa branca era Einstein. Quando o cérebro do físico foi dissecado, notou-se, entre outras coisas, uma quantidade anormal de mielina. "Quem nunca errou nunca fez nada de novo", dizia ele. Na teoria, a mielina é muito linda: ela recompensa quem se esforça e qualquer um pode ser bem-sucedido. Mas, como tudo na vida, há algumas limitações (ou você acreditava realmente que poderia ser como o Kaká?). O auge da mielinização acontece durante a infância, quando toda forma de atividade é novidade e tem de ser aprendida: de abrir os olhos a usar os talheres. Até os 30 anos, ela continua em alta escala - e é justamente quando se aprendem novas habilidades com facilidade. Até os 50, a mielina ainda pode ser ajustada em direção a um ou outro aprendizado. Depois disso, infelizmente, as perdas são maiores que os ganhos. A mielinização continua, mas para preservar as aptidões já adquiridas. Ou seja, a má notícia é que, se você quisesse ter sido o Kaká, deveria ter começado cedo. Já a boa é que, se você se contenta em apenas melhorar o seu trabalho para ser promovido, há tempo de sobra.Além da idade, há algumas limitações sérias. Há cérebros mais preparados para mielinizar do que outros. Por exemplo, quem não consegue metabolizar apolipoproteínas já sai perdendo. Elas são proteínas que se ligam às gorduras (o colesterol, principalmente) e têm grande influência na produção de mielina. (Mielina tem muito colesterol. Por isso, se você andava cortando o ovo com medo de problemas cardíacos, pense que isso pode estar emburrecendo você. Não é à toa também que médicos ultimamente têm receitado ovo para pacientes com Alzheimer - ele parece influir nas habilidades do cérebro.) Essa disfunção pode ser detectada numa análise genética, mas, adivinhe só, como tudo que envolve genes, ainda não está esclarecida. Tem que lutar, não se abater
Se treino é responsável por boa parte do sucesso das pessoas que chegaram ao ponto mais alto do pódio (outros fatores virão), é preciso entender o que as levou a se esforçar tanto. Quem passa 10 mil horas da vida se dedicando a qualquer coisa que seja tem pelo menos uma característica muito ressaltada: o autocontrole. É ele que permite que a pessoa não se lembre que seria muito mais legal dormir ou estar no bar do que trabalhando. O teste do marshmallow, feito na Universidade Stanford na década de 1960, é o melhor exemplo que se tem sobre a ocorrência de autocontrole. Psicólogos ofereciam a crianças um grande marshmallow e davam a elas a opção de comê-lo imediatamente ou esperar um tempinho enquanto os psicólogos saíssem da sala. Se as crianças esperassem, ganhariam de recompensa um segundo marshmallow. Apenas um terço das crianças aguentava esperar, o resto comia o doce afoitamente. (Há um vídeo na internet desse teste feito nos dias de hoje. As imagens das crianças tentando resistir à tentação são de partir o coração.) Depois, os pesquisadores acompanharam o desempenho dessas crianças nas décadas seguintes. Aquelas que haviam esperado pelo segundo doce tinham tirado notas mais altas no vestibular e tinham mais amigos. Depois de anos estudando esse grupo de voluntários, concluiu-se que a capacidade de manter o autocontrole previa com muito mais precisão a ocorrência de sucesso e ajustamento - era mais eficiente do que QI ou condição social, por exemplo. Por isso, tente sempre atrasar as gratificações - passe vontade e não faça sempre o que der na telha: o segredo para o sucesso pode estar aí.A questão agora é entender por que algumas pessoas abrem mão do prazer imediato em troca do trabalho duro, e por que outras preferem sempre sair mais cedo do escritório. O processo mental, na verdade, é muito simples: para ter autocontrole, é preciso não ficar pensando na tentação e focar naquilo que é realmente importante no momento - por exemplo, terminar o serviço. É possível que esses traços tenham uma origem genética, mas é mais provável que a diferença esteja em outro ponto importante para entender o sucesso: motivação. Quem está motivado para ganhar uma medalha olímpica ou fazer um bom trabalho também abre mão da soneca da tarde com mais facilidade.Motivação e ambição são um negócio meio misterioso, na verdade. Não funciona para todos da mesma maneira. "A maioria das pessoas sonha com um emprego estável, um salário aceitável, um chefe legal. Nem todo mundo tem ambição e quer crescer o tempo todo", diz Marcelo Ribeiro, professor do departamento de psicologia social e do trabalho da USP. Evolucionariamente, isso também faz todo o sentido. Durante séculos de seleção natural, alguns poucos ambiciosos foram escolhidos para conquistar os melhores pares, os maiores pedaços de comida e os cargos de liderança. Infelizmente, toda essa fartura não pode ir para todos - e a maioria teve de aprender a se satisfazer com o pouco que sobrou. Dinheiro também não é a solução para todos os problemas. Nem sempre ele funciona como um bom motivador. (Não deixe seu chefe ler isso, se você estiver querendo um aumento.) Num estudo da Universidade Clark, nos EUA, que testava a capacidade de voluntários de resolver problemas de lógica, o dinheiro só atrapalhou. Aqueles que eram recompensados financeiramente para chegar à solução levavam muito mais tempo para resolver o problema. Os outros, sem a pressão do dinheiro, se deram melhor. Em muitos casos, acreditar que você está fazendo algo relevante é mais eficiente para motivação do que um salário mais rechonchudo. Não é à toa, então, que empresas que esperam resultados inovadores têm horários e cobranças flexíveis - para esses funcionários, fazer a diferença e a ilusão de independência valem mais do que ganhar bem. "O desejo de atribuir significado ao nosso trabalho é uma parte inata e inflexível da nossa composição. É pelo fato de sermos animais concentrados no significado que podemos pensar em nos render a uma carreira ajudando a levar água potável à Malaui rural", escreve o filósofo pop francês Alain de Botton, em seu livro Os Prazeres e Desprazeres do Trabalho. Agulha no palheiroChristopher Langan e Robert Oppenheimer eram dois americanos de QI sobre-humano (o de Christopher é um dos maiores de que se tem notícia: 195. O QI de Einstein, por exemplo, era 150). Christopher aprendeu a ler sozinho aos 3 anos, aos 15 desenhava retratos tão realistas que pareciam fotografias, aos 16 gabaritou o vestibular e perto dos 20 decidiu dedicar sua vida à física teórica. Já Robert fazia experimentos químicos complexos aos 8 anos de idade, aos 9 já falava grego e latim e aos 22 tinha concluído seu doutorado, com passagens pelas Universidades Harvard e de Cambridge. Os dois, além de gênios, eram esforçados e passaram a juventude enfurnados em livros - alcançaram facilmente a marca das 10 mil horas de estudo. Robert virou um dos físicos mais importantes do século 20 e ficou conhecido como o "pai da bomba atômica", pois liderou o time que desenvolveu a arma durante a 2ª Guerra Mundial. Já Christopher fracassou. Largou a faculdade em pouco mais de um ano. Trabalhou como garçom, operário da construção civil e zelador. Hoje, vive enfurnado em casa, sozinho, tentando elaborar uma teoria geral que explique o Universo inteiro. O que foi que deu errado com Christopher?É duro dizer, mas sucesso depende também de uma boa quantidade de sorte. Estar na hora e lugar certos é muito importante - às vezes até mais do que as horas de treino. Christopher Langan, por exemplo, nasceu em uma família pobre. Chegou à faculdade porque ganhou uma bolsa de estudo. Mas teve de largar as aulas depois de perdê-la, porque sua mãe, que nunca acompanhou ou incentivou seus estudos, esqueceu-se de renovar o contrato que daria ao filho mais um ano de estudos grátis. Sim, ele deu muito azar. Não por causa da mãe desleixada - mas porque nasceu em uma família desestruturada. Um estudo feito na Universidade do Kansas mostrou que crianças que crescem em classes sociais mais baixas ouvem, em média, 32 milhões de palavras a menos nos primeiros 4 anos de vida do que seus colegas abastados (sim, alguém contou). Além disso, elas são expostas a um vocabulário menos variado e não são incluídas nas conversas "de adulto". Isso pode não ter consequências diretas na inteligência das crianças, mas tem na maneira como elas se relacionam com as pessoas. Ter habilidade social, aliás, é fator determinante para ser bem-sucedido. E é esse o elemento que foge das estatísticas da ciência. Em áreas em que os mais talentosos são sempre recompensados, como nos esportes ou na música, a regra das 10 mil horas e a importância da persistência fazem sempre sentido. Mas, em ambientes onde a competição é velada, como nos escritórios, o talento pode facilmente ficar em segundo plano - e perder importância para o tête-à-tête, as famosas afinidades. "A personalidade de uma pessoa afeta não só a escolha do trabalho mas, mais importante, quão bem-sucedida ela vai ser na carreira", diz Timothy Judge, especialista em carreira e personalidade da Universidade da Flórida. Timothy revisou 3 estudos longitudinais de personalidade que acompanharam a carreira de mais de 500 pessoas e chegou a conclusões interessantes. Pessoas autoconscientes, racionais e que pensam antes de agir costumam ganhar mais e subir mais cargos. Já quem é extrovertido e emocionalmente estável é mais feliz. Para o pesquisador, depois de anos observando as pesquisas, subir de status pode ser importante, mas o fator mais determinante para o sucesso ainda é sentir-se realizado. "Se a pessoa está infeliz no trabalho, tem de descobrir o que está atrapalhando. Senão o sucesso não vem mesmo."A fórmula do sucesso
Personalidade e Falsa Consiência nas Organizações.
Ao ler o texto repassado pela Professora:
A Personalidade como tudo aquilo que distingue um indivíduo de outros indivíduos, ou seja, o conjunto de características psicológicas que determinam a sua individualidade pessoal e social. A formação da personalidade é processo gradual, complexo e único a cada indivíduo. O termo deriva do grego persona, com significado de máscara, designava a "personagem" representada pelos atores teatrais no palco. Mais claramente, pode-se dizer que é a soma total de como o indivíduo interage e reage em relação aos demais.
Psicopatas no Trabalho
A origem da expressão remete-nos para persona, máscara utilizada no teatro grego para representar as emoções dos actores. A Psicologia, dentro das diversas linhas de estudo, apropriou-se deste conceito associando-o a uma série de outros que também eram utilizados para definir as particularidades da individualidade tais como carácter, índole (feitio) e temperamento. A natureza da sua constituição ou estrutura, numa linguagem mais moderna, e a possibilidade de classificação em tipos tem sido a regra da maioria dos estudos sobre este tema.
Segundo Alport, um dos maiores estudiosos da personalidade humana, a personalidade pode ser definida como «a organização psicodinâmica dos sistemas psicofisicos do indivíduo que determinam o seu comportamento e pensamento característico». Este conceito abrange o conhecimento de um conjunto de características psicofísicas humanas como: a consciência e perfil das actividades eléctricas do cérebro, o modo, a capacidade ou potencial de reacção a estímulos internos e externos, padrões de organização do sistema nervoso autónomo ou emotividade, padrões de actividade do sistema nervoso central e/ou inteligência, o perfil bioquímico da constelação hormonal do sujeito, identificando sobretudo variantes não enquadradas na nosologia psiquiátrica ou psicopatológica, discriminando, por exemplo, a interferência de alterações epilépticas do lobo temporal de impulsos homicidas de natureza voluntária circunstancial ou habitual.
Jacques Lacan, num dos seus primeiros trabalhos publicados, aborda a personalidade como:
- um modo de desejos, necessidades e crenças;
- o desenvolvimento biográfico;
- a organização de reacções psico-vitais: concepção de si mesmo/responsabilidade pessoal/tensão nas relações sociais.
A personalidade é um elemento relativamente estável na conduta da pessoa. É o que nos torna únicos, diferentes de todos. A personalidade diz respeito a características pessoais e que suportam uma coerência interna. Sempre que nos referimos à personalidade referimo-nos aos sentimentos, emoções, pensamentos, atitudes, comportamentos, motivações, tomadas de decisões, projectos de vida, etc. Ela permite que nos reconheçamos e que sejamos reconhecidos pelos outros, representa uma fidelidade, uma continuidade de formas de estar e de ser.
O conceito personalidade tem assim uma multiplicidade de definições, ou seja, torna-se difícil dar uma só definição: (Exemplos:)
“A questão da personalidade recebeu tantas respostas que se pode considerar uma questão sem resposta”.
- “Um padrão de acções” - (Catell, 1963)
- “Formas relativamente estáveis, características do indivíduo, de pensar, experimentar e compor-se.” - (Rotter, 1954)
- “A personalidade é constituída pelos modelos de comportamento distintos, incluindo os pensamentos e as emoções, que caracterizam a adaptação de uma pessoa às exigências da vida.” - (Rathus)
- “A personalidade é a totalidade psicológica que caracteriza o homem em particular.” - (Meili)
A personalidade é uma construção pessoal que decorre ao longo da nossa vida, e uma elaboração da nossa história, da forma que sentimos e interiorizamos as nossas experiências, acompanha e reflecte a maturação psicológica. Em suma, a personalidade é um processo activo e que intervém em diferentes factores.
Factores que influenciam a Personalidade
São três os factores que influenciam a personalidade, eles estão relativamente interligados, embora a influência desses factores seja diferente nos diferentes indivíduos e nas diferentes fases da vida, a saber:
· influências hereditárias;
· meio social;
· e experiências pessoais;
Influências hereditárias
Cada pessoa apresenta-se na sua singularidade fisiológica e morfológica. O padrão genético estabelecido no momento da concepção influencia as características da personalidade que um indivíduo desenvolverá. De forma que, um dano que afecte o cérebro, herdado ou causado à nascença pode ter grande influência sobre o comportamento da pessoa. Na determinação do temperamento estão as variações individuais do organismo, concretamente a constituição física e o funcionamento do sistema nervoso e do sistema endócrino, que são em grande parte hereditários.
Além disso, os factores somáticos ou orgânicos como o peso, a altura e o funcionamento dos órgãos dos sentidos podem afectar o desenvolvimento da personalidade.
O estudo dos gémeos é um dos métodos usados para analisar o papel da hereditariedade e demonstrou que, na generalidade, é nas características da personalidade que a semelhança é menor, em comparação com as semelhanças físicas e intelectuais.
O meio social
O meio social desempenha um papel determinante na construção da personalidade. Esta forma-se num processo interactivo com os sistemas de vida que a envolvem como a família, o grupo de amigos, a escola, o trabalho, etc. A família tem um papel muito importante, principalmente nos primeiros anos de vida pelas características e qualidade das relações existentes. O tipo de ambiente e clima em que se vive (hostil, violento, harmonioso, etc.) também dá a sua contribuição no desenvolvimento da personalidade.
Quanto mais próximo é o relacionamento de duas pessoas, tanto mais é provável que as características da sua personalidade sejam as mesmas.
Experiências pessoais
A qualidade de relações precoces e o processo de vinculação na relação mãe/filho são fundamentais na estruturação e organização da personalidade. A complexidade das relações familiares vai influenciar as capacidades cognitivas, linguísticas, afectivas, de autonomia, de socialização e de construção de valores das crianças e jovens.
Outro aspecto muito importante na construção da personalidade é a adolescência com a formação de uma identidade, que se reflecte, no vestir, nas ideias defendidas e nas formas de se expressar.
Ao longo de toda a vida decorrem acontecimentos que marcam a personalidade de quem os vive, tais como mortes, violações, frustrações, cura de uma doença grave, divórcio, etc. A forma como representa-mos essas experiências o modo como conseguimos (ou não) superá-las e integrá-las na nossa vida são o reflexo de uma personalidade.
Distúrbios da personalidade
Para os profissionais da saúde (médicos psiquiatras e psicólogos), na sua generalidade, a palavra personalidade corresponde a padrões persistentes de comportamentos, pensamentos e sentimentos que as pessoas seguem durante a vida. É óbvio que a maneira como as pessoas se comportam depende de inúmeros factores. Os traços mais profundos e persistentes da personalidade, aqueles que nos caracterizam durante a infância até ao fim da vida e que dificilmente conseguimos modificar, apesar de todas as circunstâncias que vamos vivendo são aqueles que adquirimos geneticamente. Por exemplo ser-se emocionalmente estável ou instável poderá estar condicionado pela actividade do tipo do sistema nervoso simpático que herdámos (e como se sabe este sistema controla a tensão arterial, a frequência cardíaca, a respiração, etc.), embora possam existir factores de má orientação psíquica que provocam situações emocionais semelhantes. Outros aspectos da nossa personalidade são modelados por acontecimentos externos e resultam sobretudo da nossa aprendizagem e adaptação ao mundo externo.
Segundo o grande psicólogo e profundo pensador Carl Jung, a personalidade saudável é aquela que consegue o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente, entre a vida interior e exterior. Mais que qualquer outra escola psicológica, a psicologia analítica de Jung busca a unidade do indivíduo no mais profundo de si mesmo, com uma técnica que conduz à individuação. A personalidade saudável é "Una" e dependemos em proporções angustiantes de um funcionamento pontual do nosso psiquismo inconsciente, dos seus referentes e das suas falhas ocasionais. Portanto, a personalidade de cada indivíduo apresenta traços próprios, ou seja, modos originais de perceber e reagir ao mundo exterior, que se repetem em múltiplas situações ao longo da sua vida que de certo modo o individualizam e o distinguem das outras pessoas. É só quando esses traços da personalidade se acentuam demasiado, tornam-se incoerentes, inflexíveis, desadaptados à realidade habitual, prejudicando o bem-estar pessoal, familiar ou social do indivíduo, apresentando até formas diversas de actuar perante as mesmas situações, é que se considera que há um distúrbio de personalidade.
Diz-nos Jung: «Uma personalidade é um todo vivo e individual, único e autómato, que se vai construindo a partir do nascimento, por uma integração dinâmica de factores orgânicos, intelectuais, éticos, afectivos e sociais».
A personalidade na sua origem supõe, desde logo, a ideia de uma pessoa que não deixa de ser o que é, que é a mesma no espaço e no tempo, que mantém a identidade para consigo e a diferenciação para com os outros. Quando se fala de personalidades fortes e personalidades fracas, refere-se, a que as primeiras são pessoas de comportamentos solidamente não contraditórios, e as personalidades fracas são pessoas de comportamentos bastante irregulares.
É interessante saber que podemos relacionar a personalidade à saúde física, pois a “personalidade é para a psicologia analítica a totalidade dos atributos psicológicos”, resultando dos distúrbios psíquicos várias psicossomáticas. Um estudo efectuado nos anos 60 diferenciou personalidades do tipo A das personalidades do tipo B. Depois, mais tarde, profundas investigações concluíram que pessoas com personalidade do tipo A (ambiciosas, agressivas, impacientes) eram mais propensas a ataques cardíacos que as do tipo B (mais passivas, flexíveis e depressivas). Posteriormente procurou-se a “característica tóxica” do tipo A, e concluiu-se que a hostilidade, os ressentimentos, rancores, o cinismo, a falsidade, a inveja, o egocentrismo, o egoísmo são as principais toxinas do tipo da personalidade A. O paradigma do tipo A é referenciado o executivo masculino, de nível elevado, no apogeu da carreira, entre os 40 e cinquenta e poucos anos. Este é o mais significativo referencial do tipo da personalidade A, mas não é exclusivo. Na massa humana que abunda no planeta há muito mais e em muitas mais situações tipos de personalidade do tipo A. Quanto a possíveis ligações entre a personalidade e as doenças, investigações recentes têm trazido resultados diversos, e provas de que os indivíduos possuidores de certos traços neuróticos da personalidade como a ansiedade, as angústias que tanto torturam, o pessimismo, a hostilidade, a rigidez com intolerância e inflexibilidade, a insociabilidade têm fortes probabilidades de adoecer com certa gravidade aos quarenta e poucos anos. Esta ligação não se dá com nenhuma doença específica, mas com a falta de saúde em geral, salientando-se as mais correntes psicossomáticas: asma, úlceras pépticas, enxaquecas e doenças cardíacas e cardiovasculares.
Extraido: http://super.abril.com.br/cotidiano/psicopatas-s-629048.shtml
A Personalidade como tudo aquilo que distingue um indivíduo de outros indivíduos, ou seja, o conjunto de características psicológicas que determinam a sua individualidade pessoal e social. A formação da personalidade é processo gradual, complexo e único a cada indivíduo. O termo deriva do grego persona, com significado de máscara, designava a "personagem" representada pelos atores teatrais no palco. Mais claramente, pode-se dizer que é a soma total de como o indivíduo interage e reage em relação aos demais.
Psicopatas no Trabalho
A origem da expressão remete-nos para persona, máscara utilizada no teatro grego para representar as emoções dos actores. A Psicologia, dentro das diversas linhas de estudo, apropriou-se deste conceito associando-o a uma série de outros que também eram utilizados para definir as particularidades da individualidade tais como carácter, índole (feitio) e temperamento. A natureza da sua constituição ou estrutura, numa linguagem mais moderna, e a possibilidade de classificação em tipos tem sido a regra da maioria dos estudos sobre este tema.
Segundo Alport, um dos maiores estudiosos da personalidade humana, a personalidade pode ser definida como «a organização psicodinâmica dos sistemas psicofisicos do indivíduo que determinam o seu comportamento e pensamento característico». Este conceito abrange o conhecimento de um conjunto de características psicofísicas humanas como: a consciência e perfil das actividades eléctricas do cérebro, o modo, a capacidade ou potencial de reacção a estímulos internos e externos, padrões de organização do sistema nervoso autónomo ou emotividade, padrões de actividade do sistema nervoso central e/ou inteligência, o perfil bioquímico da constelação hormonal do sujeito, identificando sobretudo variantes não enquadradas na nosologia psiquiátrica ou psicopatológica, discriminando, por exemplo, a interferência de alterações epilépticas do lobo temporal de impulsos homicidas de natureza voluntária circunstancial ou habitual.
Jacques Lacan, num dos seus primeiros trabalhos publicados, aborda a personalidade como:
- um modo de desejos, necessidades e crenças;
- o desenvolvimento biográfico;
- a organização de reacções psico-vitais: concepção de si mesmo/responsabilidade pessoal/tensão nas relações sociais.
A personalidade é um elemento relativamente estável na conduta da pessoa. É o que nos torna únicos, diferentes de todos. A personalidade diz respeito a características pessoais e que suportam uma coerência interna. Sempre que nos referimos à personalidade referimo-nos aos sentimentos, emoções, pensamentos, atitudes, comportamentos, motivações, tomadas de decisões, projectos de vida, etc. Ela permite que nos reconheçamos e que sejamos reconhecidos pelos outros, representa uma fidelidade, uma continuidade de formas de estar e de ser.
O conceito personalidade tem assim uma multiplicidade de definições, ou seja, torna-se difícil dar uma só definição: (Exemplos:)
“A questão da personalidade recebeu tantas respostas que se pode considerar uma questão sem resposta”.
- “Um padrão de acções” - (Catell, 1963)
- “Formas relativamente estáveis, características do indivíduo, de pensar, experimentar e compor-se.” - (Rotter, 1954)
- “A personalidade é constituída pelos modelos de comportamento distintos, incluindo os pensamentos e as emoções, que caracterizam a adaptação de uma pessoa às exigências da vida.” - (Rathus)
- “A personalidade é a totalidade psicológica que caracteriza o homem em particular.” - (Meili)
A personalidade é uma construção pessoal que decorre ao longo da nossa vida, e uma elaboração da nossa história, da forma que sentimos e interiorizamos as nossas experiências, acompanha e reflecte a maturação psicológica. Em suma, a personalidade é um processo activo e que intervém em diferentes factores.
Factores que influenciam a Personalidade
São três os factores que influenciam a personalidade, eles estão relativamente interligados, embora a influência desses factores seja diferente nos diferentes indivíduos e nas diferentes fases da vida, a saber:
· influências hereditárias;
· meio social;
· e experiências pessoais;
Influências hereditárias
Cada pessoa apresenta-se na sua singularidade fisiológica e morfológica. O padrão genético estabelecido no momento da concepção influencia as características da personalidade que um indivíduo desenvolverá. De forma que, um dano que afecte o cérebro, herdado ou causado à nascença pode ter grande influência sobre o comportamento da pessoa. Na determinação do temperamento estão as variações individuais do organismo, concretamente a constituição física e o funcionamento do sistema nervoso e do sistema endócrino, que são em grande parte hereditários.
Além disso, os factores somáticos ou orgânicos como o peso, a altura e o funcionamento dos órgãos dos sentidos podem afectar o desenvolvimento da personalidade.
O estudo dos gémeos é um dos métodos usados para analisar o papel da hereditariedade e demonstrou que, na generalidade, é nas características da personalidade que a semelhança é menor, em comparação com as semelhanças físicas e intelectuais.
O meio social
O meio social desempenha um papel determinante na construção da personalidade. Esta forma-se num processo interactivo com os sistemas de vida que a envolvem como a família, o grupo de amigos, a escola, o trabalho, etc. A família tem um papel muito importante, principalmente nos primeiros anos de vida pelas características e qualidade das relações existentes. O tipo de ambiente e clima em que se vive (hostil, violento, harmonioso, etc.) também dá a sua contribuição no desenvolvimento da personalidade.
Quanto mais próximo é o relacionamento de duas pessoas, tanto mais é provável que as características da sua personalidade sejam as mesmas.
Experiências pessoais
A qualidade de relações precoces e o processo de vinculação na relação mãe/filho são fundamentais na estruturação e organização da personalidade. A complexidade das relações familiares vai influenciar as capacidades cognitivas, linguísticas, afectivas, de autonomia, de socialização e de construção de valores das crianças e jovens.
Outro aspecto muito importante na construção da personalidade é a adolescência com a formação de uma identidade, que se reflecte, no vestir, nas ideias defendidas e nas formas de se expressar.
Ao longo de toda a vida decorrem acontecimentos que marcam a personalidade de quem os vive, tais como mortes, violações, frustrações, cura de uma doença grave, divórcio, etc. A forma como representa-mos essas experiências o modo como conseguimos (ou não) superá-las e integrá-las na nossa vida são o reflexo de uma personalidade.
Distúrbios da personalidade
Para os profissionais da saúde (médicos psiquiatras e psicólogos), na sua generalidade, a palavra personalidade corresponde a padrões persistentes de comportamentos, pensamentos e sentimentos que as pessoas seguem durante a vida. É óbvio que a maneira como as pessoas se comportam depende de inúmeros factores. Os traços mais profundos e persistentes da personalidade, aqueles que nos caracterizam durante a infância até ao fim da vida e que dificilmente conseguimos modificar, apesar de todas as circunstâncias que vamos vivendo são aqueles que adquirimos geneticamente. Por exemplo ser-se emocionalmente estável ou instável poderá estar condicionado pela actividade do tipo do sistema nervoso simpático que herdámos (e como se sabe este sistema controla a tensão arterial, a frequência cardíaca, a respiração, etc.), embora possam existir factores de má orientação psíquica que provocam situações emocionais semelhantes. Outros aspectos da nossa personalidade são modelados por acontecimentos externos e resultam sobretudo da nossa aprendizagem e adaptação ao mundo externo.
Segundo o grande psicólogo e profundo pensador Carl Jung, a personalidade saudável é aquela que consegue o equilíbrio entre o consciente e o inconsciente, entre a vida interior e exterior. Mais que qualquer outra escola psicológica, a psicologia analítica de Jung busca a unidade do indivíduo no mais profundo de si mesmo, com uma técnica que conduz à individuação. A personalidade saudável é "Una" e dependemos em proporções angustiantes de um funcionamento pontual do nosso psiquismo inconsciente, dos seus referentes e das suas falhas ocasionais. Portanto, a personalidade de cada indivíduo apresenta traços próprios, ou seja, modos originais de perceber e reagir ao mundo exterior, que se repetem em múltiplas situações ao longo da sua vida que de certo modo o individualizam e o distinguem das outras pessoas. É só quando esses traços da personalidade se acentuam demasiado, tornam-se incoerentes, inflexíveis, desadaptados à realidade habitual, prejudicando o bem-estar pessoal, familiar ou social do indivíduo, apresentando até formas diversas de actuar perante as mesmas situações, é que se considera que há um distúrbio de personalidade.
Diz-nos Jung: «Uma personalidade é um todo vivo e individual, único e autómato, que se vai construindo a partir do nascimento, por uma integração dinâmica de factores orgânicos, intelectuais, éticos, afectivos e sociais».
A personalidade na sua origem supõe, desde logo, a ideia de uma pessoa que não deixa de ser o que é, que é a mesma no espaço e no tempo, que mantém a identidade para consigo e a diferenciação para com os outros. Quando se fala de personalidades fortes e personalidades fracas, refere-se, a que as primeiras são pessoas de comportamentos solidamente não contraditórios, e as personalidades fracas são pessoas de comportamentos bastante irregulares.
É interessante saber que podemos relacionar a personalidade à saúde física, pois a “personalidade é para a psicologia analítica a totalidade dos atributos psicológicos”, resultando dos distúrbios psíquicos várias psicossomáticas. Um estudo efectuado nos anos 60 diferenciou personalidades do tipo A das personalidades do tipo B. Depois, mais tarde, profundas investigações concluíram que pessoas com personalidade do tipo A (ambiciosas, agressivas, impacientes) eram mais propensas a ataques cardíacos que as do tipo B (mais passivas, flexíveis e depressivas). Posteriormente procurou-se a “característica tóxica” do tipo A, e concluiu-se que a hostilidade, os ressentimentos, rancores, o cinismo, a falsidade, a inveja, o egocentrismo, o egoísmo são as principais toxinas do tipo da personalidade A. O paradigma do tipo A é referenciado o executivo masculino, de nível elevado, no apogeu da carreira, entre os 40 e cinquenta e poucos anos. Este é o mais significativo referencial do tipo da personalidade A, mas não é exclusivo. Na massa humana que abunda no planeta há muito mais e em muitas mais situações tipos de personalidade do tipo A. Quanto a possíveis ligações entre a personalidade e as doenças, investigações recentes têm trazido resultados diversos, e provas de que os indivíduos possuidores de certos traços neuróticos da personalidade como a ansiedade, as angústias que tanto torturam, o pessimismo, a hostilidade, a rigidez com intolerância e inflexibilidade, a insociabilidade têm fortes probabilidades de adoecer com certa gravidade aos quarenta e poucos anos. Esta ligação não se dá com nenhuma doença específica, mas com a falta de saúde em geral, salientando-se as mais correntes psicossomáticas: asma, úlceras pépticas, enxaquecas e doenças cardíacas e cardiovasculares.
Extraido: http://super.abril.com.br/cotidiano/psicopatas-s-629048.shtml
Satisfação no Trabalho e Comprometimento com a Organização.
Ao ser avaliada a satisfação dos funcionários no trabalho.
A busca da qualidade, produtividade e competitividade de forma cada vez mais acirrada, coloca as empresas em geral no dilema de investir em máquinas e equipamentos cada vez mais sofisticados, que custam caro, dependem de continuidade da produção para amortização de seus custos e necessitam na maioria das vezes de trabalhadores especializados para operá-los, ou então investir na qualificação e valorização do trabalhador e na reorganização do modelo de gestão dos recursos humanos, segundo Rodrigues (1991).Para autores como Fernandes (1992), apesar da associação direta que muitos fazem entre qualidade de vida no trabalho e condições físicas de trabalho (melhoria de instalações, redução de jornada, acréscimos salariais e planos de benefícios), é importante considerar também outros elementos que contribuem para a deterioração das relações entre o indivíduo, seu posto de trabalho e a própria empresa onde atua, além do que, se os primeiros fatores estão diretamente associados a custos para as empresas, existem outros que podem ser trabalhados e que não significam expressamente desembolso de recursos. Fernandes e Becker (1988) consideram essencial que, após atendidas as necessidades básicas do trabalhador, as empresas fiquem atentas para aspectos que, apesar de não envolverem dispêndio de recursos financeiros, são inexplicavelmente ignorados e economizados na organização do trabalho e estruturação do desenho dos cargos, com efeitos negativos na qualidade e na produtividade geral das empresas, como a concessão de autonomia, a divisão de responsabilidade e a retroinformação.A preocupação com o atendimento a condições físicas, fundamentais na situação de trabalho, sem as quais qualquer pretensão de melhoria pode estar condenada ao fracasso, não deve inibir nem impedir a preocupação com as demais necessidades dos indivíduos. Maslow apud Campos (1992) enfatiza este aspecto através de sua Hierarquia das Necessidades, admitindo que mesmo quando ainda são preponderantes as necessidades básicas (fisiológicas e de segurança), também estão presentes, mesmo em intensidade menor, necessidades de níveis mais elevados (como as sociais e de estima), as quais vão aflorando paulatinamente conforme as primeiras vão sendo atendidas.Albrecht (1994), ao abordar a forma como as empresas podem revolucionar o tratamento aos clientes, considera indispensável verificar o nível de satisfação de seus empregados, mediante a aplicação de técnicas de QVT. Propõe que esta verificação seja regular, periódica, realizada pelo menos uma vez por ano, através de instrumento simples de aferição, que torne fácil a leitura e interpretação dos resultados. Para Albrecht (ibid.) uma vez que a empresa disponha de um índice de QVT, os escores podem ser analisados, identificando-se as áreas que necessitam de atuação.
Chances de Crescimento Contínuo e Segurança de Emprego.Neste critério Walton focaliza basicamente a oportunidade de carreira e as dificuldades que o trabalhador enfrenta face às suas limitações próprias, principalmente as relacionadas com a educação formal que impedem ou dificultam sobremaneira o crescimento. Para melhorar o nível de satisfação Walton propõe avaliar a expectativa do trabalhador quanto ao uso de conhecimentos e habilidades recém adquiridas, o nível em que as atividades de trabalho atuais contribuem para manter e expandir sua capacidade evitando a obsolescência, a avaliação das oportunidades de progredir em termos organizacionais ou de carreiras reconhecidas pelas pessoas de seu convívio, como colegas, amigos e familiares e por fim a segurança de emprego ou renda decorrente do trabalho.
Integração Social na Empresa.A natureza das relações interpessoais é importante para medir o grau de identidade do trabalhador com a organização e consequentemente seu nível de satisfação quanto à QVT e, segundo Walton, pode ser avaliada pela ausência de preconceitos (cor, raça, sexo, religião, aspecto físico), de símbolos de status ou diferenças hierárquicas muito marcantes, pela possibilidade de acesso na hierarquia em função da capacidade e potencial e pela existência de apoio mútuo (prática de ajuda recíproca e apoio sócio-emocional) e senso comunitário, fazendo o trabalhador sentir-se integrado a um grupo e à empresa.
Constitucionalismo.A existência de normas estabelecendo os direitos e deveres dos trabalhadores são consideradas por Walton como elementos fundamentais na situação de trabalho. Para o autor, os aspectos mais significativos para que haja uma elevada QVT são o direito à privacidade pessoal, a liberdade de diálogo e o direito de posicionar-se e de receber tratamento justo em todos os aspectos.
Trabalho e Espaço Total de Vida.A experiência de trabalho de um indivíduo pode afetar positiva ou negativamente as demais esferas de sua vida, tais como as relações familiares ou o seu meio social, razão pela qual Walton (ibid.) recomenda a busca do equilíbrio através de esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoção. Segundo o autor também deve ser questionada a relação do tempo e energia que o trabalhador dedica à empresa e as deficiências que pode acarretar na situação familiar. Recomenda que o nível de satisfação do trabalhador quanto à interferência do trabalho com sua vida privada seja avaliada através de opiniões quanto ao balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças geográficas que afetam a disponibilidade de tempo para lazer e família.
A busca da qualidade, produtividade e competitividade de forma cada vez mais acirrada, coloca as empresas em geral no dilema de investir em máquinas e equipamentos cada vez mais sofisticados, que custam caro, dependem de continuidade da produção para amortização de seus custos e necessitam na maioria das vezes de trabalhadores especializados para operá-los, ou então investir na qualificação e valorização do trabalhador e na reorganização do modelo de gestão dos recursos humanos, segundo Rodrigues (1991).Para autores como Fernandes (1992), apesar da associação direta que muitos fazem entre qualidade de vida no trabalho e condições físicas de trabalho (melhoria de instalações, redução de jornada, acréscimos salariais e planos de benefícios), é importante considerar também outros elementos que contribuem para a deterioração das relações entre o indivíduo, seu posto de trabalho e a própria empresa onde atua, além do que, se os primeiros fatores estão diretamente associados a custos para as empresas, existem outros que podem ser trabalhados e que não significam expressamente desembolso de recursos. Fernandes e Becker (1988) consideram essencial que, após atendidas as necessidades básicas do trabalhador, as empresas fiquem atentas para aspectos que, apesar de não envolverem dispêndio de recursos financeiros, são inexplicavelmente ignorados e economizados na organização do trabalho e estruturação do desenho dos cargos, com efeitos negativos na qualidade e na produtividade geral das empresas, como a concessão de autonomia, a divisão de responsabilidade e a retroinformação.A preocupação com o atendimento a condições físicas, fundamentais na situação de trabalho, sem as quais qualquer pretensão de melhoria pode estar condenada ao fracasso, não deve inibir nem impedir a preocupação com as demais necessidades dos indivíduos. Maslow apud Campos (1992) enfatiza este aspecto através de sua Hierarquia das Necessidades, admitindo que mesmo quando ainda são preponderantes as necessidades básicas (fisiológicas e de segurança), também estão presentes, mesmo em intensidade menor, necessidades de níveis mais elevados (como as sociais e de estima), as quais vão aflorando paulatinamente conforme as primeiras vão sendo atendidas.Albrecht (1994), ao abordar a forma como as empresas podem revolucionar o tratamento aos clientes, considera indispensável verificar o nível de satisfação de seus empregados, mediante a aplicação de técnicas de QVT. Propõe que esta verificação seja regular, periódica, realizada pelo menos uma vez por ano, através de instrumento simples de aferição, que torne fácil a leitura e interpretação dos resultados. Para Albrecht (ibid.) uma vez que a empresa disponha de um índice de QVT, os escores podem ser analisados, identificando-se as áreas que necessitam de atuação.
Chances de Crescimento Contínuo e Segurança de Emprego.Neste critério Walton focaliza basicamente a oportunidade de carreira e as dificuldades que o trabalhador enfrenta face às suas limitações próprias, principalmente as relacionadas com a educação formal que impedem ou dificultam sobremaneira o crescimento. Para melhorar o nível de satisfação Walton propõe avaliar a expectativa do trabalhador quanto ao uso de conhecimentos e habilidades recém adquiridas, o nível em que as atividades de trabalho atuais contribuem para manter e expandir sua capacidade evitando a obsolescência, a avaliação das oportunidades de progredir em termos organizacionais ou de carreiras reconhecidas pelas pessoas de seu convívio, como colegas, amigos e familiares e por fim a segurança de emprego ou renda decorrente do trabalho.
Integração Social na Empresa.A natureza das relações interpessoais é importante para medir o grau de identidade do trabalhador com a organização e consequentemente seu nível de satisfação quanto à QVT e, segundo Walton, pode ser avaliada pela ausência de preconceitos (cor, raça, sexo, religião, aspecto físico), de símbolos de status ou diferenças hierárquicas muito marcantes, pela possibilidade de acesso na hierarquia em função da capacidade e potencial e pela existência de apoio mútuo (prática de ajuda recíproca e apoio sócio-emocional) e senso comunitário, fazendo o trabalhador sentir-se integrado a um grupo e à empresa.
Constitucionalismo.A existência de normas estabelecendo os direitos e deveres dos trabalhadores são consideradas por Walton como elementos fundamentais na situação de trabalho. Para o autor, os aspectos mais significativos para que haja uma elevada QVT são o direito à privacidade pessoal, a liberdade de diálogo e o direito de posicionar-se e de receber tratamento justo em todos os aspectos.
Trabalho e Espaço Total de Vida.A experiência de trabalho de um indivíduo pode afetar positiva ou negativamente as demais esferas de sua vida, tais como as relações familiares ou o seu meio social, razão pela qual Walton (ibid.) recomenda a busca do equilíbrio através de esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoção. Segundo o autor também deve ser questionada a relação do tempo e energia que o trabalhador dedica à empresa e as deficiências que pode acarretar na situação familiar. Recomenda que o nível de satisfação do trabalhador quanto à interferência do trabalho com sua vida privada seja avaliada através de opiniões quanto ao balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças geográficas que afetam a disponibilidade de tempo para lazer e família.
Teoria Psicanalítica e Sua Aplicação nas Organizações.
A teoria psicanalítica foi desenvolvida pelo psiquiatra austríaco Sigmund Freud no fim do século XIX/início do século XX e está intimamente relacionada a sua prática psicoterapêutica. É uma teoria que procura descrever a etiologia dos transtornos mentais, o desenvolvimento do homem e de sua personalidade, além de explicar a motivação humana. Com base nesse corpo teórico Freud desenvolveu um tipo de psicoterapia. Ao conjunto formado pela teoria, a prática psicoterapêutica nela baseada e os métodos utilizados dá-se o nome de psicanálise.
Estrutura e dinâmica da personalidade
Freud imaginava a psique (ou aparelho psíquico) do ser humano como um sistema de energia: Cada pessoa é movida, segundo ele, por uma quantidade limitada de energia psíquica. Isso significa, por um lado, que se grande parte da energia for necessária para a realização de determinado objetivo (ex. expressão artística) ela não estará disponível para outros objetivos (ex. sexualidade); por outro lado, se a pessoa não puder dar vazão à sua energia por um canal (ex. sexualidade), terá de fazê-lo por outro (ex. expressão artística). Essa energia provém das pulsões (às vezes chamadas incorretamente de instintos).
Os níveis da consciência ou modelo topológico da mente
O ser humano, no entanto, não se dá conta de todo esse processo de geração e liberação de energia. Para explicar esse fato, Freud descreve três níveis de consciência:
O consciente (al. das Bewusste), que abarca todos os fenômenos que em determinado momento podem ser percebidos de maneira conscientes pelo indivíduo;
O pré-consciente (al. das Vorbewusste), refere-se aos fenômenos que não estão conscientes em determinado momento, mas podem tornar-se, se o indivíduo desejar se ocupar com eles;
O inconsciente (al. das Unbewusste), que diz respeito aos fenômenos e conteúdos que não são conscientes e somente sob circunstâncias muito especiais podem tornar-se. (O termo subconsciente é muitas vezes usado como sinônimo, apesar de ter sido abandonado pelo próprio Frued.)
Modelo estrutural da personalidade
Freud desenvolveu mais tarde (1923) um modelo estrutural da personalidade, em que o aparelho psíquico se organiza em três estruturas:
Id: O id é a fonte da energia psíquica (libido). O id é formado pelas pulsões - instintos, impulsos orgânicos e desejos inconscientes. Ele funciona segundo o princípio do prazer, ou seja busca sempre o que produz prazer e evita o que é aversivo, e somente segundo ele. O id é completamente inconsciente.
Ego: O ego desenvolve-se a partir do id com o objetivo de permitir que seus impulsos sejam eficientes, ou seja, levando em conta o mundo externo: é o chamado princípio da realidade. É esse princípio que introduz a razão, o planejamento e a espera ao comportamento humano: a satisfação das pulsões é retardada até o momento em que a realidade permita satisfazê-las com um máximo de prazer e um mínimo de consequências negativas. A principal função do ego é buscar uma harmonização inicialmente entre os desejos do id e a realidade e, posteriormente, entre esses e as exigências do superego.
Superego: É a parte moral da mente humana e representa os valores da sociedade. O superego tem três objetivos: (1) inibir (através de punição ou sentimento de culpa) qualquer impulso contrário às regras e ideais por ele ditados (2) forçar o ego a se comportar de maneira moral (mesmo que irracional) e (3) conduzir o indivíduo à perfeição - em gestos, pensamentos e palavras. O superego divide-se em dois subsistemas: o ego ideal, que dita o bem ser procurado, e consciência, que determina o mal a ser evitado.
Os Mecanismos de Defesa
O ego está, assim, constantemente sob tensão na sua tentativa de harmonizar a ação do id, do mundo exterior e do superego. Quando essa tensão, normalmente sob a forma de medo, se torna grande demais que ameaça a estabilidade do ego, este poder fazer uso dos mecanismos de defesa ou ajustamentos. Estes são estratégias do ego para diminuir o medo através de uma deformação da realidade - dessa forma o ego exclui da consciência conteúdos indesejados. O mecanismos de defesa satisfazem os desejos do id apenas parcialmente, mas, para este, uma satisfação parcial é melhor do que nenhuma.
Freud descreveu muitos mecanismos de defesa no decorrer da sua obra e seu trabalho foi continuado por sua filha Anna Freud; os principais mecanismos são:
Repressão é o processo pelo qual se afastam da consciência conflitos e frustrações demasiadamente dolorosos para serem experimentados ou lembrados, reprimindo-os e recalcando-os para o inconsciente; o que é desagradável é, assim, esquecido;
Formação Reativa: consiste em ostentar um procedimento e externar sentimentos opostos aos impulsos verdadeiros, indesejados.
Projeção consiste em atribuir a outros as idéias e tendências que o sujeito não pode admitir como suas.
Regressão consiste em a pessoa retornar a comportamentos imaturos, característicos de fase de desenvolvimento que a pessoa já passou.
Fixação é um congelamento no desenvolvimento, que é impedido de continuar. Uma parte da libido permanece ligada a um determinado estágio do desenvolvimento e não perite que a criança passe completamente para o próximo estádio. A fixação está relacionada com a regressão, uma vez que a probabilidade de uma regressão a um determinado estádio do desenvolvimento aumenta se a pessoa desenvolveu uma fixação nesse estádio.
Sublimação é a satisfação de um impulso inaceitável através de um comportamento socialmente aceito.
Identificação é o processo pelo qual um indivíduo assimila um aspecto, uma característica de outro. Uma forma especial de identificação é a identificação com o agressor.
Deslocamento é o processo pelo qual agressões ou outros impulsos indesejáveis, não podendo ser direcionados à(s) pessoa(s) a que se referem, são direcionadas a terceiros.
As fases do desenvolvimento psicossexual
Uma importante parte da teoria freudiana é dedicada ao desenvolvimento da personalidade. Duas hipóteses caracterizam sua teoria:
Freud foi o primeiro a afirmar que os primeiros anos das vida são os mais importantes para o desenvolvimento da pessoa e
o desenvolvimento do indivíduo se dá em fases ou estádios psico-sexuais. Freud foi, assim, o primeiro autor a afirmar que as crianças também têm uma sexualidade.
A fase oral
A primeira fase do desenvolvimento é a fase oral, que se estende desde o nascimento até aproximadamente um ano de vida. Nessa fase a criança vivencia prazer e dor através da satisfação (ou frustação) de pulsões orais, ou seja, pela boca. Essa satisfação se dá independente da satisfação da fome. Assim, para a criança sugar, mastigar, comer, morder, cuspir etc. têm uma função ligada ao prazer, além de servirem à alimentação.
A fase oral se divide em duas fases menores, definidas pelo nascimento dos dentes. Até então a criança se encontra em uma fase passiva-receptiva; com os primeiros dentes a criança passa a uma fase sádica-ativa através da possibilidade de morder. O principal objeto de ambas as fases, o seio materno, se torna, assim, um objeto ambivalente. Essa ambivalência caracteriza a maior parte dos relacionamentos humanos, tanto com pessoas como com objetos.
A fase oral apresenta, assim, cinco modos de funcionamento que podem se desenvolver em características da personalidade adulta:
O incorporar do alimento se mostra no adulto como um "incorporar" de saber ou poder, ou ainda como a capacidade de se identificar com outras pessos ou de se integrar em grupos;
O segurar o seio, não querendo se separar dele, se mostram posteriormente como persistência e perseverança ou ainda como decisão;
Morder é o protótipo da destrutividade, assim do sarcasmo, cinismo e tirania;
Cuspir se transforma em rejeição e
O fechar a boca, impedindo a alimentação, conduz a rejeição, negatividade ou introversão.
O principal processo na fase oral é a criação da ligação entre mãe e filho.
A fase anal
A segunda fase, segundo Freud, é a fase anal, que vai aproximadamente do primeiro ao terceiro ano de vida. Nessa fase a satisfação das pulsões se dirige ao ânus, ao controle da tensão intestinal. Nessa fase a criança tem de aprender a controlar sua defecação e, dessa forma, deve aprender a lidar com a frustração do desejo de satisfazer suas necessidades imediatamente.
A fase fálica
A fase fálica, que vai dos três aos cinco anos de vida, se caracteriza segundo Freud pela importância da presença (ou, nas meninas, da ausência) do falo ou pênis; nessa fase prazer e desprazer estão, assim, centrados na região genital. As dificuldades dessa fase estão ligadas ao direcionamento da pulsão sexual ou libidinosa ao genitor do sexo oposto e aos problemas resultantes. A resolução desse conflito está relacionada ao complexo de Édipo e à identificação com o genitor de mesmo sexo.
O período de latência
Depois da agitação dos primeiros anos de vida segue-se uma fase mais tranquila que se estende até a puberdade. Nessa fase as fantasias e impulsos sexuais são reprimidos, tornando-se secundários, e o desenvolvimento cognitivo e a assimilação de valores e normas sociais se tornam a atividade principal da criança, continuando o desenvolvimento do ego e do superego.
A fase genital
A última fase do desenvolvimento psicossocial é a fase genital, que se dá durante a adolescência. Nessa fase as pulsões sexuais, depois da longa fase de latência e acompanhando as mudanças corporais, despertam-se novamente, mas desta vez se dirigem a uma pessoa do sexo oposto. Como se depreende da explanação anterior, a escolha do parceiro não se dá independente dos processos de desenvolvimento anteriores, mas é influenciada pela vivência nas fases anteriores. Além disso, apesar de continuarem agindo durante toda a vida do indivíduo, os conflitos internos típicos das fases anteriores atingem na fase genital uma relativa estabilidade conduzindo a pessoa a uma estrutura do ego que lhe permite enfrentar os desafios da idade adulta.
Referências
1. Pervin, Lawrence A.; Cervone, Daniel & John, Oliver (2005). Persönlichkeitstheorien. München: Reinhardt.
2. Carver, Charles S. & Scheier, Michael F. (2000). Perspectives on personality. Boston: Allyn and Bacon.
3. Freud, Sigmund (1937). Análise Terminável e Interminável. Edição Standard Brasileira das Obras Psicológicas Completas. Rio de Janeiro: Imago, 1996.
4. Mecanismos de Defesa - Artigos de Psicologia
5. Miller, Patricia (1993). Theorien der Entwicklungspsychologie. Heidelberg: Spektrum.
Obtida de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_psicanal%C3%ADtica"
Estrutura e dinâmica da personalidade
Freud imaginava a psique (ou aparelho psíquico) do ser humano como um sistema de energia: Cada pessoa é movida, segundo ele, por uma quantidade limitada de energia psíquica. Isso significa, por um lado, que se grande parte da energia for necessária para a realização de determinado objetivo (ex. expressão artística) ela não estará disponível para outros objetivos (ex. sexualidade); por outro lado, se a pessoa não puder dar vazão à sua energia por um canal (ex. sexualidade), terá de fazê-lo por outro (ex. expressão artística). Essa energia provém das pulsões (às vezes chamadas incorretamente de instintos).
Os níveis da consciência ou modelo topológico da mente
O ser humano, no entanto, não se dá conta de todo esse processo de geração e liberação de energia. Para explicar esse fato, Freud descreve três níveis de consciência:
O consciente (al. das Bewusste), que abarca todos os fenômenos que em determinado momento podem ser percebidos de maneira conscientes pelo indivíduo;
O pré-consciente (al. das Vorbewusste), refere-se aos fenômenos que não estão conscientes em determinado momento, mas podem tornar-se, se o indivíduo desejar se ocupar com eles;
O inconsciente (al. das Unbewusste), que diz respeito aos fenômenos e conteúdos que não são conscientes e somente sob circunstâncias muito especiais podem tornar-se. (O termo subconsciente é muitas vezes usado como sinônimo, apesar de ter sido abandonado pelo próprio Frued.)
Modelo estrutural da personalidade
Freud desenvolveu mais tarde (1923) um modelo estrutural da personalidade, em que o aparelho psíquico se organiza em três estruturas:
Id: O id é a fonte da energia psíquica (libido). O id é formado pelas pulsões - instintos, impulsos orgânicos e desejos inconscientes. Ele funciona segundo o princípio do prazer, ou seja busca sempre o que produz prazer e evita o que é aversivo, e somente segundo ele. O id é completamente inconsciente.
Ego: O ego desenvolve-se a partir do id com o objetivo de permitir que seus impulsos sejam eficientes, ou seja, levando em conta o mundo externo: é o chamado princípio da realidade. É esse princípio que introduz a razão, o planejamento e a espera ao comportamento humano: a satisfação das pulsões é retardada até o momento em que a realidade permita satisfazê-las com um máximo de prazer e um mínimo de consequências negativas. A principal função do ego é buscar uma harmonização inicialmente entre os desejos do id e a realidade e, posteriormente, entre esses e as exigências do superego.
Superego: É a parte moral da mente humana e representa os valores da sociedade. O superego tem três objetivos: (1) inibir (através de punição ou sentimento de culpa) qualquer impulso contrário às regras e ideais por ele ditados (2) forçar o ego a se comportar de maneira moral (mesmo que irracional) e (3) conduzir o indivíduo à perfeição - em gestos, pensamentos e palavras. O superego divide-se em dois subsistemas: o ego ideal, que dita o bem ser procurado, e consciência, que determina o mal a ser evitado.
Os Mecanismos de Defesa
O ego está, assim, constantemente sob tensão na sua tentativa de harmonizar a ação do id, do mundo exterior e do superego. Quando essa tensão, normalmente sob a forma de medo, se torna grande demais que ameaça a estabilidade do ego, este poder fazer uso dos mecanismos de defesa ou ajustamentos. Estes são estratégias do ego para diminuir o medo através de uma deformação da realidade - dessa forma o ego exclui da consciência conteúdos indesejados. O mecanismos de defesa satisfazem os desejos do id apenas parcialmente, mas, para este, uma satisfação parcial é melhor do que nenhuma.
Freud descreveu muitos mecanismos de defesa no decorrer da sua obra e seu trabalho foi continuado por sua filha Anna Freud; os principais mecanismos são:
Repressão é o processo pelo qual se afastam da consciência conflitos e frustrações demasiadamente dolorosos para serem experimentados ou lembrados, reprimindo-os e recalcando-os para o inconsciente; o que é desagradável é, assim, esquecido;
Formação Reativa: consiste em ostentar um procedimento e externar sentimentos opostos aos impulsos verdadeiros, indesejados.
Projeção consiste em atribuir a outros as idéias e tendências que o sujeito não pode admitir como suas.
Regressão consiste em a pessoa retornar a comportamentos imaturos, característicos de fase de desenvolvimento que a pessoa já passou.
Fixação é um congelamento no desenvolvimento, que é impedido de continuar. Uma parte da libido permanece ligada a um determinado estágio do desenvolvimento e não perite que a criança passe completamente para o próximo estádio. A fixação está relacionada com a regressão, uma vez que a probabilidade de uma regressão a um determinado estádio do desenvolvimento aumenta se a pessoa desenvolveu uma fixação nesse estádio.
Sublimação é a satisfação de um impulso inaceitável através de um comportamento socialmente aceito.
Identificação é o processo pelo qual um indivíduo assimila um aspecto, uma característica de outro. Uma forma especial de identificação é a identificação com o agressor.
Deslocamento é o processo pelo qual agressões ou outros impulsos indesejáveis, não podendo ser direcionados à(s) pessoa(s) a que se referem, são direcionadas a terceiros.
As fases do desenvolvimento psicossexual
Uma importante parte da teoria freudiana é dedicada ao desenvolvimento da personalidade. Duas hipóteses caracterizam sua teoria:
Freud foi o primeiro a afirmar que os primeiros anos das vida são os mais importantes para o desenvolvimento da pessoa e
o desenvolvimento do indivíduo se dá em fases ou estádios psico-sexuais. Freud foi, assim, o primeiro autor a afirmar que as crianças também têm uma sexualidade.
A fase oral
A primeira fase do desenvolvimento é a fase oral, que se estende desde o nascimento até aproximadamente um ano de vida. Nessa fase a criança vivencia prazer e dor através da satisfação (ou frustação) de pulsões orais, ou seja, pela boca. Essa satisfação se dá independente da satisfação da fome. Assim, para a criança sugar, mastigar, comer, morder, cuspir etc. têm uma função ligada ao prazer, além de servirem à alimentação.
A fase oral se divide em duas fases menores, definidas pelo nascimento dos dentes. Até então a criança se encontra em uma fase passiva-receptiva; com os primeiros dentes a criança passa a uma fase sádica-ativa através da possibilidade de morder. O principal objeto de ambas as fases, o seio materno, se torna, assim, um objeto ambivalente. Essa ambivalência caracteriza a maior parte dos relacionamentos humanos, tanto com pessoas como com objetos.
A fase oral apresenta, assim, cinco modos de funcionamento que podem se desenvolver em características da personalidade adulta:
O incorporar do alimento se mostra no adulto como um "incorporar" de saber ou poder, ou ainda como a capacidade de se identificar com outras pessos ou de se integrar em grupos;
O segurar o seio, não querendo se separar dele, se mostram posteriormente como persistência e perseverança ou ainda como decisão;
Morder é o protótipo da destrutividade, assim do sarcasmo, cinismo e tirania;
Cuspir se transforma em rejeição e
O fechar a boca, impedindo a alimentação, conduz a rejeição, negatividade ou introversão.
O principal processo na fase oral é a criação da ligação entre mãe e filho.
A fase anal
A segunda fase, segundo Freud, é a fase anal, que vai aproximadamente do primeiro ao terceiro ano de vida. Nessa fase a satisfação das pulsões se dirige ao ânus, ao controle da tensão intestinal. Nessa fase a criança tem de aprender a controlar sua defecação e, dessa forma, deve aprender a lidar com a frustração do desejo de satisfazer suas necessidades imediatamente.
A fase fálica
A fase fálica, que vai dos três aos cinco anos de vida, se caracteriza segundo Freud pela importância da presença (ou, nas meninas, da ausência) do falo ou pênis; nessa fase prazer e desprazer estão, assim, centrados na região genital. As dificuldades dessa fase estão ligadas ao direcionamento da pulsão sexual ou libidinosa ao genitor do sexo oposto e aos problemas resultantes. A resolução desse conflito está relacionada ao complexo de Édipo e à identificação com o genitor de mesmo sexo.
O período de latência
Depois da agitação dos primeiros anos de vida segue-se uma fase mais tranquila que se estende até a puberdade. Nessa fase as fantasias e impulsos sexuais são reprimidos, tornando-se secundários, e o desenvolvimento cognitivo e a assimilação de valores e normas sociais se tornam a atividade principal da criança, continuando o desenvolvimento do ego e do superego.
A fase genital
A última fase do desenvolvimento psicossocial é a fase genital, que se dá durante a adolescência. Nessa fase as pulsões sexuais, depois da longa fase de latência e acompanhando as mudanças corporais, despertam-se novamente, mas desta vez se dirigem a uma pessoa do sexo oposto. Como se depreende da explanação anterior, a escolha do parceiro não se dá independente dos processos de desenvolvimento anteriores, mas é influenciada pela vivência nas fases anteriores. Além disso, apesar de continuarem agindo durante toda a vida do indivíduo, os conflitos internos típicos das fases anteriores atingem na fase genital uma relativa estabilidade conduzindo a pessoa a uma estrutura do ego que lhe permite enfrentar os desafios da idade adulta.
Referências
1. Pervin, Lawrence A.; Cervone, Daniel & John, Oliver (2005). Persönlichkeitstheorien. München: Reinhardt.
2. Carver, Charles S. & Scheier, Michael F. (2000). Perspectives on personality. Boston: Allyn and Bacon.
3. Freud, Sigmund (1937). Análise Terminável e Interminável. Edição Standard Brasileira das Obras Psicológicas Completas. Rio de Janeiro: Imago, 1996.
4. Mecanismos de Defesa - Artigos de Psicologia
5. Miller, Patricia (1993). Theorien der Entwicklungspsychologie. Heidelberg: Spektrum.
Obtida de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_psicanal%C3%ADtica"
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